1. Представьте себе ситуацию, при которой в коллективе, которым Вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с Вами за влияние. Ваши действия?

Необходимо проанализировать ситуацию и понять, почему так происходит. Есть несколько выходов: привлечь неформального лидера на свою сторону, дав ему какой-то элемент формального лидерства, усилить свое влияние или дискредитировать неформального лидера (что не очень порядочно, но часто эффективно), оценить групповую динамику и провести перестановки в отделе или организации. Также возможен анализ мотивации неформального лидера и воздействие на какие-то мотиваторы, которые не были удовлетворены к настоящему моменту, чтобы нейтрализовать его стремление доминировать

2. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?

Подобная ситуация чаще всего связана с тем, что сотрудник перестраховывается или из-за негативного опыта проявления инициативы в прошлом (это надо выяснить и дать понять, как вы относитесь к инициативе и самостоятельности), или из-за неуверенности в своей квалификации (если она достаточна, то это надо объяснить), или из-за заниженной самооценки (тогда сотрудника надо больше хвалить). В любом случае лейтмотивом беседы может стать следующее: «Ты очень хорошо выполняешь свою работу. Я вижу, что на тебя можно положиться. Хотелось бы только дать тебе возможность проявить больше самостоятельности. Я знаю, что не везде и не всегда инициатива поощряется. У нас это так. Давай с тобой договоримся (дальше вы оговариваете, в каких ситуациях вы ожидаете самостоятельности и когда сотрудник должен советоваться с вами). Кстати, имей в виду, любые вопросы, твое обучение и рост я готов обсуждать, но самостоятельность — основной залог перспективы развития в нашей компании»

3. В крупной компании сложилась такая ситуация: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, отделенном от других отделов. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В какой-то момент руководством всей компании было принято решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите истинные и мнимые позиции сторон и предложите пути решения конфликта

Скорее всего, в процессе обсуждения объединения в общем офисе будут подменяться реальные и мнимые позиции. Аргументация будет сводиться к территориям, технике, связи с клиентами, экономии и тому подобным аспектам с обеих сторон, тогда как основа — вопрос контроля и степени самостоятельности. В данном случае обе стороны примерно одинаково сильны в своих позициях и не могут позволить себе оказывать сильное давление. Поэтому лучший путь — открыто обозначить позиции сторон и найти компромиссное решение, оговорив степень самостоятельности регионального отдела, процедуры и формы контроля. Возможно, имеет смысл каким-то образом оговорить повышение статуса регионального отдела и его руководителя как компенсацию за частичную утрату самостоятельности

4. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на такой же должности, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия?

Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента. Наиболее правильным можно считать подход, при котором кандидат назовет как положительные причины перехода (человек идет в более известную компанию, на более интересную по содержанию работу), так и отрицательные (не справился, не может быть руководителем), а также нейтральные (семейные обстоятельства, закрытие компании). Именно такой подход больше всего подходит для взвешенного и четкого анализа и грамотного менеджмента. В зависимости от причин перехода будет строиться модель ситуационного руководства

5. Один Ваш подчиненный по ошибке, связанной с недостаточным опытом, упустил крупную сделку. Другой аналогичную сделку заключил, при этом воспользовался предложенным поставщиком вознаграждением себе лично. В первом случае компания упустила существенную выгоду, во втором — получила значительную прибыль. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и во второй ситуации

Честность и четкая расстановка приоритетов в отношении недопустимости сомнительных действий сотрудников. Степень жесткости при оценке ошибки, склонность и умение обучать персонал. Безусловно, если ваш бизнес и корпоративная культура ориентированы на честность и порядочность, то второй сотрудник достоин наказания. В первом же случае все зависит от степени жесткости менеджмента, но главное — научить данного сотрудника и других, чтобы в будущем таких ситуаций не было или было меньше

6. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?

Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции. Важно, чтобы кандидат выделил следующие группы факторов:

• объективные, рыночные или продуктовые;
• субъективные, связанные с мотивацией;
• субъективные, связанные с квалификацией;
• субъективные, связанные с личными обстоятельствами;
• объективные, связанные с обстановкой в компании или стилем менеджмента. Также очень важно, чтобы основная установка была не на поиск виноватых, а на решение сложившейся ситуации. А вот то, в какой степени должны учитываться интересы сотрудника, зависит от Вашей корпоративной культуры и подхода

7. У Вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может, а доход достаточно высокий, также есть комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника

Навыки мотивирования подчиненных, версионность мышления. Должно быть названо не менее 2-4 способов. Важно, чтобы кандидат отметил, что поиск и анализ эффективности этих способов будет определяться индивидуальной мотивацией сотрудника. Важна также позитивность подхода и учет не только материальной, но и нематериальной мотивации

8. Вы как руководитель должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как потенциального коллегу или подчиненного (подробно и конкретно: какая корпоративная культура мне подходит, каковы мои личностные особенности, как меня мотивировать и т.д.)

Подобный CASE был уже приведен для оценки продавца, и, безусловно, кандидату на позицию руководителя отдела продаж не надо давать это задание дважды. Проверяем стрессоустойчивость, способность дать откровенную оценку, умение разбираться в людях на основании достаточно краткого общения

9. В команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации?

Анализ, версионность, обвинительная позиция. Важен баланс найденных положительных и негативных факторов, сами факторы могут быть очень разными, их выбор показывает склонность к той или иной корпоративной культуре и стилю менеджмента

10. «Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения»

По-видимому, такого рода описания ситуации могут преследовать две цели: либо побудить испытуемого продемонстрировать широту эрудиции, либо послужить иллюстрацией для какой- либо точки зрения.

По первой ситуации от вас может ожидаться рассуждение по поводу необходимости и источников дополнительных данных, прогнозов относительно субъектов и/или причин возникновения ситуации, демонстрации умения использовать системный подход, ситуативный подход, широту взглядов на проблемы. Следует подготовить программу действий, направленную на реализацию, например, аналитического метода решения проблем. Неприемлемым было бы ваше желание сразу же начать оформление документов на увольнение работника.

Вторая ситуация взята из теста «Производственные ситуации», разработанного и апробированного ленинградским промышленным психологом А.А.Ершовым и направленного на оценку 4-х типов ориентаций руководителя в процессе управления (деловая оценка руководителя). Тест, состоящий из описаний 20 такого рода ситуаций и четырех вариантов поведения по каждой ситуации, измеряет следующие 4 типа позиций, склонностей или ориентаций руководителя: ориентация на интересы дела, ориентация на отношения с людьми (психологический климат в коллективе), ориентация на официальную субординацию, ориентация на себя.

Проективные вопросы на собеседовании - один из лучших способов глубокой экспертной оценки кандидата. Но данный метод требует серьезной профессиональной подготовки оценщика.

Качества слабого руководителя

Всех слабых руководителей объединяют общие важные признаки, которые могут быть полезны для оценки руководителя. Вот некоторые из них:

1. Он всегда сталкивается с непредсказуемыми, непонятными обстоятельствами, т.к. не способен предугадать их приближение, последствия и как следует подготовиться к ним требуемым образом.

2. Уверен, что знает дело и свои задачи и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать самостоятельно, не делигируя ключевые моменты подчиненным.

3. Участвует во всем, из-за чего никогда не имеет времени на стратегию и на взвешенное планирование. Принимать посетителей в кабинете, держа в одной руке телефон, а другой на прошлой недели полученное письмо и в то же время, отчитывая стоящего у стола работника - вот принцип его работы. Как правило, весь рабочий стол такого начальника переполнен ненужными бумагами и документами.

4. Письменный стол его всегда чем-то завален. Причем совершенно непонятно, какие из этих документов важные, какие срочные, а какие и во все давно потеряли актуальность.

5. Работает по 12-14 часов. Засиживается допоздна, перегружен и вечно уставший и озлобленный.

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы - домой, а из дома - на работу.

7. Частоо решение старается отложить: ведь важный вопрос может решиться сам собой или его решит кто-то другой из коллег или руководства.

8. Никогда ничего не решает до конца нужным и достаточным образом, бремя нерешенных и тянущихся вопросов ложится на него, сильно давит на психику, не дает нормально думать и работать.

9. Все видит в черно-белых тонах, для него нет полутонов и нюансов, не способен подняться над ситуацией, безоценочно, взвесив все за и против.

10. Склонен раздувать из мелочей слона. Второстепенным деталям придает излишне большое значение, не способен отличать главное от второстепенного, не готов грамотно взвесить все за и против, мыслить критически.

11. Фамильярен с подчиненными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию своего парня.

12. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое. Неадекватно оценивает ситуацию и ресурсы для решения задачи, оценка руководителя не включает необходимые факторы, не фокусируется на ключевых моментах.

13. Готов к компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других.

Дополнительные потенциальные ограничения, важные для оценки:

Неумение управлять собой	Каждый руководитель должен уметь управлять собой и взаимодействовать с подчиненными как с ценным и важным ресурсом. Те руководители, которые не умеют бороться с конфликтами и стрессами, правильно использовать и распределять свое время, ресурсы и качества, ограничены этой неспособностью и не могут управлять другими людьми. Это важные предпосылки для планирования и управления, оценки качества руководителя, оценки руководителя в целом
Размытые личные ценности, неясные личные цели	Руководителям необходимо ежедневно принимать огромное множество решений, основанных на внутренних ценностях и принципах. Если личные ценности не пояснены и не проработаны, не приняты для себя и окружающих, они будут восприниматьсокружающими искаженно. Как следствие эффективность планирования, принятия и реализации решений существенно снижается. Руководитель, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в руководяще деятельности, и ограничен этим
Заторможенное личное развитие	Способность к саморазвитию и самосовершенствованию характеризуется не только постоянной учебой и работой над собой, но и умением применить на практике полученные знания, применить новое провести важные эксперименты
Неумение решать проблемы (принимать решения)	Главный талант руководителя - это умение быстро и правильно принимать взвешенные, качественне решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но необходимые навыки в области принятия решения могут быть в соответствующей степени развиты. Оценка руководителя и его навыков умения решать проблемы - важный элемент общей управленческой диагностики
Отсутствие творчества в работе	Творчество в управлении персоналом всегда ценилось очень и очень высоко. Такая личность готова к работе в условиях неопределенности всегда лучше прочих. Менеджера, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны своевременно менять тактику, корректировать свои действия в зависимости от развития соытий. Для достижения результата ни могут порвать с традициями, использовать инновационные идеи, где-то даже пойти на риск. Руководитель, не готовый рисковать или сохранять творческий вхгляд в работе, не может заставить других нестандартно мыслить и использовать новое качество и прорывные идеи в работе
Неумение влиять на людей	Менеджеры, имеющие склонность к власти, одеваются соответствующим образом, имеют уяркий внешний вид, явно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания. Недостаточно влиятельный руководитель не имеет взаимопонимания с коллегами
Непонимание специфики управленческого труда	Управленец должен добиваться результатов не только личным трудом, но в основном через других. До тех пор пока руководители не оценят качества своего управления другими, высоких результатов в компании им не достичь. Менеджеры, не понимающие мотивацию персонала, сильно ограничены таким пониманием руководящего труда
Низкие организаторские способности (неспособность руководить)	Речь идет о способности руководителя оптимально организовывать работу. Неслаженность трудового процесса и неэффективность методов приводят к тому, что люди чувствуют себя слабо и не получают удовлетворенности от работы и соответственно работают ниже своих способностей
Неумение обучать	Каждый менеджер должен равивать своих подчиненных. Хороший управленец выступает, кроме всего прочего, и в роли наставника, старшего. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось равно как и оценка руководителя, - важнейший элемент управленческой эффективности
Неумение формировать коллектив	Среди устойчивых групп людей важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Формирование коллектива с учетом коренных интересов и целей его членов, направление этих интересов на цели организации - необходимое условие успеха руководителя

Методы оценки руководителей, используемые

в практике работы центров оценки

Название метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по данным из его жизни, биографии
Устные или письменные характеристики по произвольной форме	Описание достижений и упущений по методу критических инцедентов
Оценка достигнутых результатов	Устное или письменное описание конкретной работы и ее результатов, их качества, степень, сроков других характеристик
Собеседование	Проводится в структурированной или неструктурированной форме. Оценивается соответствие опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям
Групповые дискуссии	Оценка знаний, качеств, навыков, лидерского потенциала, уровня коммуникации, деовых способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой задач
Анализ конкретных ситуаций (case - study)	Разбор конкретных практических ситуаций. Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для анализа ситуаций и выработать предложения по их решению
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка	Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с неким общим перечнем качеств, представленным в оценочной форме
Метод экспертных оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Психологическое тестирование	Выяснение особенностей личности, знаний, умений, навыков, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестовых заданий
Ранжирование	Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки
Деловые игры	Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации
Метод заданной балльной оценки	Начисление баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценки руководителя
Метод графического профиля	Вместо количественных или качественных оценок руководителя используется профиль личности. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников
Метод критических ситуаций	Оценивается, как вел себя работник в определенных сложных ситуациях (стресс, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.)
«Папка руководителя» (ин-баскет)	Разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, переговоров и т.д.

Заинтересовал наш материл, появились вопросы? Напишите нам!

Карьера руководителя

Продвижение по службе во многом зависит от того, на что ориентирован будущий руководитель.

Данный тест направлен на оценку четырех типов ориентации руководителя в процессе управления, а именно:

Д - ориентация на интересы дела;

II - ориентация на отношения с людьми, психологи­чески климат в коллективе;

О - ориентация на официальную субординацию;

С - ориентация на себя.

Вам предлагается 20 производственных ситуаций и 4 ва­рианта решения каждой из них (А, Б, В и Г). Выберите те варианты решения, которые вам подходят, и отметьте их.

Тест также позволяет заочно оценить другого руководителя, тогда выбирайте варианты решений, подходящие ему.

Старайтесь быть искренним и объективным.

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выбери­те наиболее приемлемый для вас вариант решения.

а) Не оспаривая задания начальника, буду строго придер­живаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы;

б) Все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник;

в) Выражу подчиненному свое несогласие с заданием на­чальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменить задания, поручаемые ему без согласования со мной;

г) В интересах дела предложу подчиненному выполнять начатую работу.

Ситуация 2

Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего непосредственного и вашего вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать работу. Выберите предпочтительное решение.

а) В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю;

б) Сначала буду выполнять задание, наиболее важное, на мой взгляд;

в) Сначала выполню задание вышестоящего начальника;

г) Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.

Ситуация 3

Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию. Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.

а) Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешить конфликтные взаимоотношения - это их личное дело;

б) Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей общественных организаций;

в) Прежде всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения;

г) Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих людей.

Ситуация 4

В самый напряженный период завершения производ­ственного задания и бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако выявить и наказать его надо. Как бы вы поступили на месте бригадира?

а) Оставлю выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного задания;

б) Заподозренных в проступке вызову к себе, круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного;

в) Сообщу о случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им выяснить конкретных виновных и доложить;

г) После смены проведу собрание бригады, публично потребую выявления виновных и их наказания.

Ситуация 5

Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Каждый претендент отличается следующими качествами.

а) Первый стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, воздать на работе атмосферу взаимного доверим и дружеской) расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно;

б) Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношений «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело;

в) Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным;

г) Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношении с подчиненными.

Ситуация 6

Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальством:

а) Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнять его задания;

б) Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник пользуется у него авторитетом;

в) Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неуживчив, труден в общении;

г) Четвертый очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.

Ситуация 7

Когда вам случается общаться с сотрудниками или подчиненными в неформальной обстановке, во время отдыха, к чему вы более склонны?

а) Вести разговоры, близкие вам по деловым и профессиональным интересам;

б) Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить других;

е) Разделять общую тему разговора, не навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, стремиться не выделяться своей активностью, а только выслушивать собеседника

г) Стремиться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, быть непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 8

Подчиненный второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повторится. Как бы вы поступили?

а) Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить наедине, предупредив в последним раз;

6) Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв рублем;

г) Не дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказании работника на решение актива. В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой.

Ситуация 9

Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете. Как вы будете поступать с этим подчиненным в дальнейшем?

а) Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применю обычные административные меры наказания;

б) В интересах дела постараюсь вызвать его на откровенный разговор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт;

в) Обращусь к активу коллектива - пусть обратят внимание на его неправильное поведение и применят меры общественного воздействия;

г) Попытаюсь разобраться в том, не делаю ли я сам ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным, потом решу, как поступить.

Ситуация 10

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действо­вать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

а) Прежде всего установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедре­нию новшеств, воздействуя на противников силой

б) Прежде всего попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников перемен, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии;

в) Прежде всего выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры по нормализации обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и общественных организаций;

г) Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуация 11

В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в такой ситуации?

а) Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен, и распоряжусь: "Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это»;

б) Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося положения»;

в) Попрошу членов актива коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с членами коллектива. Затем приму решение;

г) Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.

Ситуация 12

У вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страда­ла работа. Что бы вы предприняли в первую очередь?

а) Открыто вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины натянутых взаимоотношений;

б) Прежде всего попытаюсь разобраться в собственном поведении по отношению к нему;

в) Обращусь к коллеге со словами: От наших натянутых взаимоотношений страдает дело. Пора договориться, как работать дальше»;

г) Обращусь к другим коллегам, которые в курсе наших взаимоотношений и могут быть посредниками в их нормализации.

Ситуация 13

Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько Лет работали рядовым сотрудником. На 8 часов 15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опоздании на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Как вы начнете беседу при встрече?

а) Независимо от своего опоздания сразу же потребую его объяснений об опозданиях на работу;

б) Извинюсь перед подчиненным и начну беседу;

в) Поздороваюсь. Объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который также часто опаздывает, как и вы?»

г) В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на другое время.

Ситуация 14

Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обращается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за свой счет в связи с бракосочетанием.

Почему на четыре дня? Спрашиваете вы.

А когда женился Иванов, вы ему разрешили четыр, - невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете на три дня, согласно действующему положению.

Однако подчиненный выходит на работу спустя четыре дня. Как вы поступите?

а) Сообщу о нарушению дисциплины вышестоящему начальству, пусть он решит;

б) Предложу подчиненному отработать четвертый день в выходной. Скажу Иванов тоже отрабатывал»;

в) Ввиду исключительности случая (люди жениться не каждый день) ограничусь замечанием;

г) Возьму ответственность за его прогул на себя. Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравляю, желаю счастья.

Ситуация 15

Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?

а) Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на столе, и сделайте все, что требуется;

б) Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть отправляется к врачу. Завтра разберемся;

в) Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь;

г) В каком состоянии пострадавший? Если необходимо вызовете врача.

Ситуация 16

Однажды оказались участником дискуссии нескольких руководителей производства о том, как лучше обращаться с подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Какая?

а) Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенностью его личности»;

б) Второй: «все это мелочи. Главное в оценке людей – это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено»;

в) Третий: « Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае. Если подчиненный доверяет своему руководителю, уважает его»;

г) Четвертый: « Это правильно, все же лучше стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».

Ситуация 17

Вы - начальник цеха. После реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штатному расписанию. По какому пути вы пойдете?

а) Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу свой проект на собрании коллектива;

б) предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа;

в) во избежание конфликтов предложу высказать свои предложения всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад;

г) Сначала определю, то будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложению по составу бригад.

Ситуация 18

В вашем коллективе имеется работник, который ско­рее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а вас нет. Как вы поступите в данном случае?

а) Поговорю с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему понять, что ему лучше уволиться по собственному желанию;

б) Напишу докладную вышестоящему начальнику с предложением «сократить» эту единицу;

в) Предложу трудовому коллективу обсудить эту проблему и подготовить свои предложения о том, как поступить с этим человеком;

г) Найду для этого человека подходящее дело, прикреплю наставника, усилю контроль за его работой.

Ситуация 19

При распределении коэффициента трудового участия некоторые члены бригады посчитали, что их незаслуженно «обошли», это явилось поводом для жалоб начальнику цеха. Как бы вы отреагировали на эти жалобы на его месте?

а) Вы отвечаете жалобщикам примерно так: «Коэффициент утверждает и распределяет ваша бригада. Я тут ни при чем;

б) Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с вашим бригадиром;

в) Не волнуйтесь, вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме;

г) Пообещаю помочь установить истину, сразу же пройти на участок и побеседовать с бригадиром, мастерски другими членами актива бригады. В случае подтверждения обоснованности жалоб предложить бригадиру перераспределить коэффициент в следующем месяце.

Ситуация 20

Вы недавно начали работать начальником современно­го цеха на крупном промышленном предприятии, придя на эту должность с другого завода. Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва еще два часа. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас вни­мания. Возвращаясь через 20 минут, вы видите ту же кар­тину. Как вы себя поведете?

а) Остановлюсь, дам понять рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что их беседа затянулась и пора браться за дело;

б) Спрошу, кто их непосредственный начальник. Вызову его к себе в кабинет?

в) Сначала поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем представлюсь и спрошу, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложу пройти в цех на рабочее место;

г) Прежде всего представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать ритмично. Возьму этих рабочих на заметку.

Таблица 2.2.

Ключ :

Номер ситуации	Тип ориентации
Д	П	С	О
	Г	Б	В	А
	Б	А	Г	В
	А	Г	В	Б
	А	В	Б	Г
	Б	А	Г	В
	В	Б	Г	А
	А	Г	Б	В
	А	В	Б	Г
	Б	В	Г	А
	Г	Б	А	В
	А	Б	Г	В
	В	Г	Б	А
	Г	Б	В	А
	Б	В	Г	А
	А	Г	В	Б
	Б	А	В	Г
	Г	В	А	Г
	В	Г	А	Б
	Г	Б	В	А
	Г	В	А	Б

Результат:

Подсчитайте количество набранных вами баллов по каждой позиции и определите полученные приоритеты личных ориентаций в руководстве.

Ориентация на дело (Д) характеризует ваш уровень компетентности, способность к самостоятельному принятию решений, вашу личную продуктивность.

Ориентация на отношения с людьми (П) характеризует вашу воспитательную, гуманную направленность, умение делегировать полномочия, вовлекать членов коллектива в процессе принятия решений.

Ориентация на официальную субординацию (О) характеризует ваше стремление соблюдать внешние проявления деятельности руководителя, казаться руководителем, соблюдать большую дистанцию с подчиненными, сохранять авторитет любой ценой.

Ориентация на себя (С) характеризует ваше стремление реализовать себя в руководящей работе, добиться личных целей, стремление к самостоятельности и незави­симости.

Задание 11. Тест « Ваши успехи на работе»

Прочитайте девять вопросов, которые, возможно, покажутся вам далекими от служебных забот. Подберите из трех вариантов ответа наиболее подходящий. В итоге вы оцените свой успехи в профессиональной деятельности,

1. Завтра вы должны уехать в отпуск, а надо еще собраться и сделать массу дел. Неожиданно начальник поручает вам срочную работу. Как вы поступите?

а) Садитесь и работаете, пусть даже ночь напролет, лишь бы закончить в срок и уехать с чистой душой;

б) Откладываете отъезд на несколько дней;

2. На уличном лотке идет распродажа модной одежды по очень невысокой цене. Решитесь ли выкупить что-нибудь«с ходу»?

а) Да, такой случай представляется не каждый день;

б) Нет, потому что одежда может не подойти, а примерить негде;

в) Да, при условии, что возможна замена.

3. В большой компании вы встретили человека, который вас чем-то заинтересовал. Как вы поступите?

а

)Тут же найдете повод, чтобы с ним заговорить;

б) Будете ждать подходящего случая, чтобы быть ему представленным;

в) Ничего не предпримете - будь что будет.

4. На появившуюся вакансию с заработком выше, чем у вас, претендуете не только вы, но еще двое ваших коллег. Что вы предпримете в такой ситуации?

а) Будете спокойно продолжать работать, полагая, что ваши деловые качества не требуют «рекламы";

б) Отнесетесь ко всему равнодушно;

в) Сделаете все, чтобы доказать окружающим, что вы лучше других претендентов.

5. Ваш супруг любит классическую музыку, вы - легкую (или наоборот). Как примирить эти столь разные вкусы?

а) Попробуете сами полюбить классическую музыку;

б) Будете настойчиво покупать диски с легкой музыкой и стараться «перевоспитать» супруга;

в) Оставите супруга в покое вместе с его привязанностью.

6. Милиция ищет свидетелей уличного происшествия, которое произошло в вашем присутствии. Намерены ли вы объявить об этом и выступить свидетелем?

а) Конечно, иначе и быть не может;

б) Нет, так как не любите ввязываться в какие бы то ни было «истории»;

в) Нет, так как не уверены, что точно знаете, что произошло.

7. Вы очень спешите, но на стоянке такси длинная очередь. Что вы предпримете в этой ситуации?

а) Вопреки очереди постараетесь сесть в первую подъехавшую машину и попросите таксиста побыстрее отъехать, пообещав «отблагодарить»;

б) Будете нервничать, но стоять в очереди и ждать;

в) Попросите очередь пропустить вас вперед, объяснив причину.

8. Вы выиграли в лотерею крупную сумму денег. Как вы ими распорядитесь?

а) Начнете с наслаждением тратить на вещи, которые давно хотелось купить, но не было возможности;

б) Hа семейном совете решите, как поступить с выигрышем;

в) Часть денег положите на банковский счет, часть потратите по своему усмотрению.

9. Вы с кем-то столкнулись на улице. Ваша реакция?

а) Ледяным тоном говорите: «Извините!»;

б) Бросаете нелестное замечание в адрес встречного;

в) «Бывает», - говорите сами себе и молча следуете дальше.

Подсчитайте количество баллов, используя таблицу

Таблица 2.3.

Вопрос	Вариант ответа
а	б	в

Ваш результат:

До 9 баллов (включительно). Почти наверняка вам не приходит в голову мысль о карьере. По природе вы человек покладистый, застенчивый стараетесь не обращать на себя внимание. Успехи и громкая слава других не вызывают у вас зависти, вы давно смирились со своей незаметной ролью. Не стоит, однако, расстраиваться из-за такой характеристики. Главное ведь в том, чтобы эти качества не породили у нас лености души, не привели к равнодушному созерцанию жизни вместо активного участия в ней.

10-15 баллов. Время от времени вам случается по­мечтать об успехах на работе, о продвижении по службе, но почти тут же, усомнившись в своих возможностях, вы убеждаете себя, что это потребует слишком много уси­лий и жертв. Наверное, значительно больше вы цените удовлетворение своих желаний в личной жизни. Ваши скромные успехи на работе серьезно вас не огорчают. «Каждому – свое» - говорите вы. Однако бывает, что и упрекнете себя в вялости, позавидуете достижениям коллег. Но в целом это ненадолго выводит вас из душев­ного равновесия.

16-23 балла. Вы не относитесь к служебным обязан­ностям как к тяжелой ноше. Работа доставляет вам удовлетворение, она для вас - осознанная необходимость, а успехи в работе стали важной жизненной целью. Несмот­ря ни это, вам чужды качества карьериста. Нет, вы не считаете, что для достижения поставленной цели все средства хороши. Вы неплохой дипломат и в трудных си­туациях умеете вести себя гибко и тактично. Скорее все­го, вам удается трезво и разумно сочетать служебные ин­тересы с личной жизнью.

Свыше 24 баллов. Похоже, что вы принадлежите к честолюбивым оптимистам, к хорошим организаторам, которые прекрасно знают, чего хотят и чего должны достигнуть. Вы имеете достаточную силу воли и немного настойчивее других. Но чтобы успех был полным, нуж­ны еще и иные качества: собранность, широкий кругозор, объективность, сдержанность. И не в последнюю очередь - умение работать с людьми, находить с ними язык. Обладаете ли вы всем этим? Если только в зародыше - всячески развивайте эти качества, без них спеха не будет. И еще совет: опасайтесь самовлюб­ленности, не верьте в свою непогрешимость. Не забывайте и о том, что жизнь имеет много других привлека­тельных сторон.

Задание 12. Тест « Считаете ли вы себя ценным работником?»

Большинство из нас хотят продвинуться по служебной лестнице, но сравнительно немногие достигают желанных вершин. Мало кто над этим задумывается, но ведь с первого же часа работы у начальника складывается о нас мнение хорошее или плохое. И от него зависит наша карьера.

Этот тест построен на требованиях, которыми пользуются многие крупные компании, рассматривая вопрос о продвижении того или иного сотрудника. Если вы чест­но ответите на все вопросы, вы сможете сами определить свои шансы;

На вопросы следует отвечать «да» или «нет».

1. Вы редко пропускаете больше пяти рабочих дней в году без уважительной причины.

2. Вы приходите на работу минута в минуту.

3. Вы делаете примерно столько же, сколько сделал бы любой другой человек на вашем месте.

1. Если ваш коллега, выполняющий такие же обязан­ности, заболел, вы в свободное время сделаете часть его работы.

2. Если вас критикуют, даже заслуженно, вы старае­тесь защититься.

3. Похоже, что с Вами случается больше неприятностей, чем с вашими коллегами.

4. Вам часто не удается найти общий язык с коллегами.

5. При чрезвычайном происшествии вы дождетесь инструкций, а потом будете действовать.

6. Если вы даже придумаете способ повысить производительность или улучшить качество, вы промолчите.

7. Правильно ли поступают люди, которые работают сверхурочно без дополнительной платы?

8. Если вас попросят сделать срочную работу, вы будете работать с обычной скоростью?

9. На работе вы всегда обедаете.

10. Вы убеждены, что крупные фирмы часто стараются обмануть своих работников.

11. В своей работе вы допускаете много мелких недочетов.

Сверьте свои ответы с теми вариантами, которые находят правильными многочисленные эксперты по организационным проблемам. Совпадение вашего ответа с указанным вариантом оценивается в три балла.

Ответы

1. Да. Поскольку работодатели заинтересованы в не­прерывной работе, хорошая посещаемость будет в вашу пользу

2. Нет. Кандидаты на выдвижение должны выказывать большую заинтересованность в работе, чем те, кто про­сто отсиживает от звонка до звонка.

3. Нет. Если вы хотите попасть в кандидаты на выдвижение, скорость и качество вашей работы должны быть выше среднего.

4. . Да. Желание и способность взять на себя дополнительные обязанности редкого шефа оставят равнодушным.

1. Нет. Способность принимать критику и учитывать замечания считается признаком зрелости и готовности повышать свой уровень.

2. Нет. Если с вами часто происходят неприятные случайности, вы скорее всего останетесь без работы, ведь руководство не радуют растущие больничные счета.

3. Нет, неуживчивость считается серьезной помехой для хорошей работы и может оказаться препятствием на пути к повышению.

4. Нет: Способность быстро думать и действовать в критической ситуации считается необходимой для руко­водителя.

5. Нет. Большинство фирм приветствуют предложения, которые позволяют улучшить условия труда. Неразумно держать их при себе.

6. Да. Такие Люди встречаются редко, а потому их всегда выдвигают на повышение.

7. Нет. От вас будут ждать более высокой скорости.

8. Нет. Бывают случаи, когда сознательный работник просто не может себе позволить отвлечься на обед, если он хочет закончит работу вовремя.

9. Нет. В основе такого отношения лежит отрицание, а потому его легко замечают.

10. Нет. Если вы делаете слишком много ошибок, забудьте о своей мечте о продвижении.

Результат

Получен­ные баллы надо суммировать.

Результат в 36-42 балла считается превосходным, 18-33 - средним, меньше 18 - низким.

Таким образом, узнав свои слабые места, вы сможете превратить их в сильные

Ищете ли вы работу или хотите подняться на следующую ступеньку, тест поможет вам определить свои сильные и слабые стороны.

С каждым из приведенных утверждений вам нужно высказать свое согласие либо несогласие - «верно» или «неверно».

1. 1.Когда вы идете на собеседование при поступлении на работу, хорошо бы взять с собой кого-нибудь для моральной поддержки.

2. Большинство руководителей уважают напористых кандидатов, которые сразу перехватывают инициативу при собеседовании.

3. Если вы хотите получить работу ненадолго, не надо об этом никому говорить.

4. Вы должны работать почти даром, если хотите набраться опыта.

5. У вас назревают проблемы, поэтому вам нужно завестись парой-тройкой друзей, на которых можно «выпустить пар».

6. Если вы отличный специалист в порученном вам деле, вам не обязательно придерживаться установленного графика работы.

7. Системы оценок, официальные и неофициальные, не играют роли в современном производстве и бизнесе.

8. Любой человек может справиться с любой работой, если хорошенько над ней посидит.

9. Вы должны всегда стараться вырваться вперед.

10. Вы не задаете лишних вопросов, а держите их при себе.

11. Вы должны выработать убеждение, что работа - самое главное в вашей жизни.

12. Чем меньше начальник вас знает, тем лучше.

13. Ваш начальник будет очень рад, если ему иногда неожиданно дарить подарки.

14. .Сейчас столько народу ищет работу, что не нужно предупреждать шефа заранее, если вы собираетесь уйти.

15. Поскольку сейчас все шире применяются программы обучения на месте, совершенно не обязательно получать высшее образование.

По мнению большого числа руководителей, представляющих разные сферы деятельности, от торговли до промышленности, все ответы должны быть «Неверно». Таким образом, за каждый ответ «неверно» засчитайте себе по 1 баллу.

Ваш результат

От 0 до 3 баллов. С таким результатом у вас мало надежды когда-нибудь даже попасть на собеседование.

От 4 до 7 баллов. Вам еще предстоит пройти долгий путь, прежде чем вы станете по-настоящему хорошим работником. Если вы действительно хотите получить работу, вам нужно хорошенько подумать, расспросить знающих людей и внимательно послушать их советы. Вам стоит обратиться к консультанту по трудоустройству, почитать соответствующую литературу I

От 8 до 12 баллов. В общем, вы на верном пути. Подумайте над вопросами, на которые вы ответили неправильно. Если вы чего-то не поймете, обратитесь к начальнику, которому вы доверяете, чтобы выяснить, в чем ваша ошибка.

От 13 до 15 баллов. У вас зрелый подход к работе, и из вас выйдет хороший специалист. Если у вас возника­ли проблемы, они объясняются другими причинами, так что постарайтесь справиться и с ними.

Задание 14. Тест «Можете ли вы работать в напряженной обстановке?»

Что вы делаете, когда «атмосфера накаляется»? Сохраняете спокойствие? Или выходите из себя? Лучше всего характер человека проявляется в критическую минуту. Зная это, некоторые большие фирмы, когда нанимают новых сотрудников на руководящие должности, специально устраивают стрессовые ситуации и смотрят, как с ними справиться кандидат на работу. Попробуйте пройти такое испытание хотя бы на бумаге. Вам надлежит выразить свое согласие либо несогласие («да» или «нет») с каждым из приведенных утверждений.

1. Если вы сталкиваетесь с трудной личной пробле­мой, вы стараетесь что-то съесть, выпить или покурить, или выполнить еще какое-то постороннее действие, чтобы оттянуть время и не сразу браться за ее решение.

2. Если вы неожиданно потеряли работу, вы довольно долго будете приходить в себя, прежде чем начнете искать новую.

3. Если вы сильно расстраиваетесь, например, потеряв кого-то близкого, это вас выбивает из колеи на неделю, а то и больше.

4. Если вы просто пришли к врачу на профилактический осмотр, а он дает вам направление на анализы, вы сильно разволнуетесь, пока не получите благоприятный результат.

5. Если при вас случится авария, вы сможете оказать пострадавшим первую помощь до приезда «скорой».

6. Если вам скажут сделать работу побыстрее, чем вы рассчитывали, качество работы заметно пострадает.

7. На экзаменах и при проверках вы работаете хуже, чем обычно.

8. Вы испытываете затруднения, выступая перед аудиторией.

9. Даже если вы в чем-то твердо уверены, вы промолчите, если будет обсуждаться противоположное мнение.

10. .Бывает, что вы звоните по междугородному телефону, и, стараясь говорить короче, забываете сказать что-то важное.

11. Когда вы куда-то собираетесь поехать, то так волнуетесь, что можете что-то забыть дома.

12. Если Вам нужно за один день сделать несколько важных дел, вы очень переживаете.

Ваш результат

По мнению большинства экспертов, существуют со­вершенно однозначные правильные ответы на каждый из приведенных вопросов. Если ваш ответ совпадает с их ответом, вы получаете 4 балла, если нет - один балл. Итак, «нет» считается правильным ответом на вопросы с 1 по 4 и с 6 по 12. «Да» - это лучший ответ на 5 воп­рос.

Если вы набрали от 36 до 48 баллов - это результат выше среднего; он показывает, что вы отлично можете работать в напряженной обстановке.

Результат от 15 до 35 баллов - средний, 14 и меньше - низкий. Вам нужно взяться за себя, чтобы противостоять неизбежным жиз­ненным трудностям.

Сколько вы стоите [Технология успешной карьеры] Степанов Сергей Сергеевич

Ситуация 1

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения.

А. Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.

Б. Все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник.

В. Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласования со мной.

Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнять начатую работу .

Из книги Сколько вы стоите [Технология успешной карьеры] автора Степанов Сергей Сергеевич

Ситуация 4 В самый напряженный период завершения производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако выявить и наказать его надо. Как бы вы поступили на

Из книги Управление конфликтами автора Шейнов Виктор Павлович

Ситуация 5 Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Каждый претендент отличается следующими качествами. А. Первый стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные, товарищеские отношения в коллективе,

Из книги автора

Ситуация 6 Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальством. А. Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко, безоговорочно и в

Из книги автора

Ситуация 7 Когда вам случается общаться с сотрудниками или подчиненными в неформальной обстановке, во время отдыха, к чему вы более склонны? А. Вести разговоры, близкие вам по деловым и профессиональным интересам. Б. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным

Из книги автора

Ситуация 8 Подчиненный второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повторится. Как бы вы поступили? А. Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить наедине, предупредив в последний раз. Б. Не

Из книги автора

Ситуация 9 Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете. Как вы будете поступать с этим подчиненным в дальнейшем? А. Разобравшись в мотивах упорства и видя их

Из книги автора

Ситуация 10 В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в

Из книги автора

Ситуация 11 В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в такой

Из книги автора

Ситуация 12 У вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа. Что бы вы предприняли в первую очередь? А. Открыто вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы

Из книги автора

Ситуация 13 Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 часов 15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15

Из книги автора

Ситуация 14 Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обращается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за свой счет в связи с бракосочетанием.«Почему на четыре?» – спрашиваете вы.«А когда женился Иванов, вы ему разрешили четыре», –

Из книги автора

Ситуация 15 Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по

Из книги автора

Ситуация 17 Вы – начальник цеха. После реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штатному расписанию. По какому пути вы пойдете? А. Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу свой проект

Из книги автора

Ситуация 19 При распределении коэффициента трудового участия некоторые члены бригады посчитали, что их незаслуженно «обошли», это явилось поводом для жалоб начальнику цеха. Как бы вы отреагировали на эти жалобы на его месте? А. Вы отвечаете жалобщикам примерно так:

Из книги автора

Ситуация 20 Вы недавно начали работать начальником современного цеха на крупном промышленном предприятии, придя на эту должность с другого завода. Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва еще два часа. Идя по коридору, вы видите троих рабочих вашего цеха, которые

Из книги автора

Ситуация В качестве иллюстрации приведем такой пример из практики. Опытные рабочие стали отказываться помогать новичкам в освоении профессии. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании создавать себе конкурентов, в намерении закрепить свое

) Чаще интересуйтесь текущими делами у сотрудников. Разговаривайте и еще раз разговаривайте. Обсуждайте совместно с коллективом решение всех проблем. Как известно «в споре рождается истина!»

Какие предложения по улучшению ситуации в туристической компании «Алый парус» Вы могли бы внести?

1) Важный этап улучшения ситуации в коллективе - это грамотное распределение нагрузки в коллективе. Здесь следует учитывать темп работы каждого сотрудника, качество и количество поручений, и многое другое.

) Командный дух в коллективе - это очень важно. Команда - это когда каждый сотрудник может рассчитывать на помощь коллег и сам может ее оказать в нужный момент. Создайте условия для совместной работы. Например, можно отправить часть коллектива на открытие новой гостиницы в соседний город. Другой части коллектива поручите создание рекламной презентации нового туристического направления. Главное чтобы работа была в команде.

) Проводите мастер-классы, тренинги, посещайте семинары по туризму. Необходимо расширять горизонты. Новые знания просто необходимы. Изучайте новые направления.

) Корпоративный отдых очень полезен для коллектива - это помогает расслабиться, настроиться на нужный лад и восстановить силы. Например, можно всем коллективом отправиться на природу. Затрат минимум, удовольствия максимум.

) Материальное поощрение является самым популярным стимулом для сотрудников.

) Будьте внимательны к просьбам и предложениям подчиненных, очень часто они небезосновательны. Например, сотрудники предложили перенести время обеденного перерыва на час раньше, в связи с низкой занятостью определенного периода времени.

Представьте себе, что Вы начальник отдела. Каждый день Вы решаете различные психологические проблемы. Ниже приведены конкретные ситуации, требующие Вашего внимания. Укажите, какие решения Вы примете. Определите с помощью решетки Блейка-Моутона Ваш стиль руководства.

Я придерживаюсь показателя 9.1, когда достаточно полномочий, можно навязать власть другим, но при этом контроль остается за мной. Прямолинейность суждений и их демонстрация идут на пользу рабочему процессу. Внимание к подчиненному минимально.

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением срочной работы. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Как Вы поступите в данной ситуации?

Во-первых, необходимо предупредить начальника о том, что данному сотруднику уже дано поручение.

Во-вторых, уточнить степень важности данного поручения.

В-третьих, узнать на какой стадии находится выполнение моего поручения. Если работа близится к завершению, то распоряжение вышестоящего руководства можно поручить этому сотруднику сразу после того, как он освободиться. В том случае, если работа далека от завершения, то можно приступить к исполнению самому.

Ситуация 2

Между вашими подчиненными возник конфликт, мешающий им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращается к Вам, чтобы Вы приняли его сторону и разрешили конфликт. Какова Ваша позиция в данной ситуации?

Конфликт - особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах.

Внутриличностный конфликт - трудно разрешимое противоречие, вызванное столкновением между примерно равными по силе, но противоположно направленными интересами, потребностями, увлечениями человека и т.п. Внутриличностный конфликт сопровождается сильными эмоциональными переживаниями.

Межличностный конфликт - конфликт между двумя и более людьми. Межличностный конфликт очень тесно связан с внутриличностным. Противоборство людей происходит на основе столкновения их личных мотивов.

Межгрупповой конфликт - конфликт между двумя или несколькими группами. Противоборствующие стороны - группы (малые, средине и микрогруппы). В основе такого типа конфликтов лежит - столкновение противоположно направленных групповых мотивов.

Я считаю, что в данной ситуации необходимо выслушать каждого подчиненного отдельно и проанализировать мнение каждого. Затем собрать конфликтующих и постараться примерить стороны путем компромиссного решения, либо принять решение самостоятельно, если примерить стороны никак не удается. Так же как вариант решения проблемы, можно рассмотреть передачу дела другим сотрудникам, а этим каждому отдельно дать новое задание.

Ситуация 3

Один из членов вашего коллектива внезапно заболел. Каждый сотрудник очень занят срочной работой. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как Вы поведете себя в такой ситуации?

Первое с чего нужно начать решение возникшей проблемы, это постараться найти сотрудника, который на данный момент времени меньше всего загружен, и поручить ему это задание. Также можно разделить это задание между другими подчиненными. В том случае, если никто не может взяться за выполнение этой работы, то придется делать ее самому.

Ситуация 1. Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением срочной работы. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант решения:

A.. Строго придерживаться субординации, не оспаривая решение начальника, предложить подчиненному отложить выполнение текущей работы.

B. Выразить свое несогласие с решением начальника; предупредить его о том, что впредь в таких случаях будете отменять его задания, порученные вашему подчиненному без вашего согласия.

Г. В интересах дела отменить задание начальника и приказать подчиненному продолжать начатую работу.

Ситуация 2. Неожиданно для всего коллектива вас назначают руководителем крупного отдела, хотя все ожидали назначения другого человека, являющегося неформальным лидером. В коллективе накалилась обстановка. Ваши действия:

А. Выяснить, кто является самыми ярыми противниками вашей кандидатуры. Сухо и официально вызвать их на беседу тоном, не терпящим возражений, изложить условия их дальнейшей работы на своем месте. В случае противодействия принимать самые жесткие административные меры.

Б. Постараться найти общий язык с коллективом, стимулировать его положительные эмоции (например, устроить поездку за город, где в непринужденной обстановке обсудить положение в коллективе и постараться привлечь сотрудников на свою сторону).

В. Привлекать коллектив к формулировке целей и выработке решений, при первой возможности продвигать подчиненных по служебной лестнице, чаще проводить совещания в коллективе, делегировать подчиненным дополнительные полномочия.

Г. Пустить ситуацию на самотек, не принимать близко к сердцу все выпады и уколы противника. Сохранять уверенность и надеяться, что обстановка нормализуется сама собой.

Ситуация 3. Сотрудник вашего подразделения допустил халатность: не внес в информацию, направленную в вышестоящий орган госслужбы, уточненные данные. Действия руководителя:

A. Посочувствовать работнику, пустив разрешение ситуации на самотек.

Б. Потребовав письменного объяснения, провести жесткий разговор, припомнив прежние ошибки подчиненного.

B. Вынести факт на обсуждение коллектива, предлагая принять коллективное решение.

Г. Приложить к объяснительной записке докладную на имя руководителя организации с предложениями о наказании.

Ситуация 4. Сотрудник фирмы получил приглашение от конкурирующей фирмы на работу. Проработав более года в фирме, он показал себя ответственным, грамотным специалистом, получил ценный опыт работы, оказался просто приятным и уравновешенным человеком, способным легко найти общий язык с самыми различными людьми. Фирма, пригласившая его на работу, предложила вдвое большее вознаграждение и, в связи с организацией нового филиала, более высокое положение на иерархической лестнице. Прямо и открыто сотрудник изложил сложившуюся ситуацию руководителю и заверил, что останется на работе, если ему повысят оклад лишь на одну вторую от предложенной фирмой-конкурентом суммы.

A. Руководитель непреклонен, требует, чтобы сотрудник остался, напоминает, что лишь благодаря опыту, полученному в этой фирме, он ценен для конкурента, заявляет, что это принципиальная ситуация.

Б. Руководитель предлагает сотруднику обсудить все положительные и отрицательные моменты его перехода в новую фирму; заверяет, что ему жаль будет терять своего сотрудника, человеческие и деловые качества которого он высоко ценит. И, нако­нец, обещает выяснить вопрос возможного повышения оклада.

B. Руководитель обещает связаться с вышестоящим начальством, которое только и может решать вопросы повышения оклада сотрудников.

Г. Прежде всего руководитель предлагает работнику в тече­ние недели обдумать предложение. В это время наводит справки о предстоящей работе в фирме-конкуренте. В итоге идет на то, что предлагает сотруднику взять отпуск без сохранения содержания и в это время попробовать поработать у конкурента: все происходящее будет известно лишь руководителю и самому работнику.

Ситуация 5. Творческий, грамотный специалист не может подчиниться существующему режиму работы: вовремя начинать свой рабочий день. Часто опаздывает. Это связано с его психофизиологическими особенностями. Однако как работник он просто незаменим. Действия руководителя:

A. Объявить выговор, принять решительные меры для установления жестких рамок поведения вплоть до увольнения.

Б. Выяснить причины опозданий, предложить вместе найти оптимальный режим работы.

B. Оставить все как есть.

Г. Предложить коллективу организовать творческую группу для создания инновационной среды.