Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

• Sissejuhatus
• 2.3 Kontrolli tähtsus juhtimissüsteemis
• Järeldus
• Bibliograafia

Sissejuhatus

Kaasaegsetes tingimustes, mida iseloomustavad konkurentsisuhete tugevnemine, uute ressursse, energiat ja tööjõudu säästvate tehnoloogiate laiaulatuslik levitamine, ettevõtluse kasvav mitmekesistumine ja riikidevaheliseks muutumine, ettevõtete tüüpi suurte valitsusväliste organisatsioonide osakaalu kasv. ülemaailmne tööstuslik tootmine ja kaubandus, suurimate ettevõtete struktuuride kaasamine igat tüüpi sotsiaalsesse juhtimisse, on vaja suurendada ettevõtete juhtimise teoreetikute ja praktikute tähelepanu küsimuste kontrollimisele, kuna tulevikus nõuab majanduselu veelgi suurem keerukus. uued lähenemisviisid adekvaatsete süsteemide arendamiseks, mis suudavad säilitada korda kõige keerulisemates majandussüsteemides.

Kontrolli vajadus on tingitud järgmistest asjaoludest:

- kriisiolukordade ennetamine. Seega on kontrollifunktsioon juhtimisomadus, mis võimaldab tuvastada probleeme ja kohandada organisatsiooni tegevust enne, kui need probleemid arenevad kriisiolukorraks;

- edu säilitamine.

Just kontrolli võib pidada eduka tegevuse üheks olulisemaks teguriks, organisatsiooni töö kvaliteedi tagatiseks. Ettevõtluse toimimise efektiivsus tänapäevastes tingimustes sõltub suuresti sellest, kas ettevõttes on olemas väljakujunenud juhtimiskontrollisüsteem.

Käesoleva uurimuse objektiks on kontroll kui juhtimisfunktsioon.

Uurimuse teemaks on kontrolli kui juhtimisfunktsiooni tunnused.

Uuringu eesmärk on analüüsida kontrolli kui juhtimisfunktsiooni.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

- iseloomustada kontrolli kui juhtimisfunktsiooni;

- kaaluda kontrolli mõistet ja olemust, etappe, tüüpe;

- teha kindlaks kontrolli roll ja ülesanded majandusjuhtimises;

- iseloomustada tõhusat kontrolli;

- tuua esile kontrolli olulisus juhtimissüsteemis.

Uurimistöö käigus kasutati teoreetilist uurimismeetodit:

- kirjanduse teoreetiline analüüs uurimistöö teoreetiliste ja praktiliste suundade põhjendamiseks;

- süstematiseerimine, üldistamine.

Kursusetöö koosneb sissejuhatusest, kahest peatükist, järeldusest ja kirjanduse loetelust.

Peatükk 1. Kontrolli kui juhtimisfunktsiooni teoreetilised alused

1.1 Kontroll kui juhtimisfunktsioon

"Juhtimine" on inglise päritolu sõna ja tähendab "juhtima". Üldiselt tuleks juhtimist esindada kui võitmise teadust ja kunsti, oskust saavutada eesmärke tööjõu abil, käitumise motiive ja inimeste intelligentsust. See on inimeste tahtlik mõjutamine, et nad muudaksid organiseerimata elemendid tõhusaks ja tootlikuks jõuks.

Üks peamisi juhtimissisu moodustavaid komponente on funktsioonid. Seega tuleb selle või teise suhteliselt lihtsa töö tegemiseks eelnevalt kindlaks määrata, mida lõpuks on vaja hankida, kuidas tööd korraldada, motiveerida ja jälgida selle täitmist. Need on juhtimisfunktsioonid.

Funktsioon on vastutus, tegevuste hulk, eesmärk, roll. Seda mõistet kasutatakse kõikides teadmiste ja tegevusvaldkondades. Funktsioon juhtimiskategooriana iseloomustab juhtimistegevuse olulist tüüpi või objektiivselt vajalikku tüüpi inimestevahelisi suhteid juhtimise olemuse avaldumise valdkonnana.

Iga haldusfunktsioon esindab konkreetse juhtimisprotsessi ulatust ja konkreetse objekti või tegevuse juhtimissüsteem on funktsioonide kogum, mis on ühendatud ühe haldustsükliga. See on juhtimisfunktsioonide uurimise protsessipõhise lähenemisviisi olemus.

Väga sageli räägitakse vaid neljast juhtimise funktsioonist – planeerimisest, organiseerimisest, motiveerimisest ja kontrollimisest.

Kontroll on kriitiline ja keeruline juhtimisfunktsioon. Üks kõige olulisemaid kontrolli tunnuseid, mida tuleks kõigepealt arvesse võtta, on see, et kontroll peab olema kõikehõlmav

Kontroll on juhtimisprotsessi põhielement.

Valdkondi on kaks: kontroll saadud tulemuse hindamiseks; kontrolli võtta meetmeid plaanist oluliste kõrvalekallete parandamiseks või plaani enda korrigeerimiseks.

Eristatakse järgmisi juhtimistüüpe: esialgne, praegune, lõplik.

Eelkontroll. Teostatud enne tegelikku töö algust. Peamine eelkontrolli teostamise vahend on teatud reeglite, protseduuride ja käitumisviiside rakendamine. Kuna reeglid ja poliitikad töötatakse välja plaanide elluviimise tagamiseks, on nende range järgimine viis tagada, et töö edeneb soovitud suunas. Organisatsioonides kasutatakse eelkontrolli kolmes võtmevaldkonnas – seoses inim-, materiaalsete ja rahaliste ressurssidega. Eelkontrolli käigus saab tuvastada ja prognoosida kõrvalekaldeid standarditest erinevates punktides. See tähendab, et saame eristada kahte tüüpi: diagnostiline ja terapeutiline.

Praegune juhtimine. Nagu nimigi ütleb, toimub voolukontroll vahetult töö käigus. Enamasti on tema objektiks töötajad ja ta ise on nende vahetu ülemuse eesõigus. See võimaldab teil kõrvaldada kõrvalekalded kavandatud plaanidest ja juhistest. Pideva juhtimise teostamiseks vajab juhtimisseade tagasisidet. Kõikidel tagasisidesüsteemidel on eesmärgid, need kasutavad sisemiseks kasutamiseks väliseid ressursse ja jälgivad kõrvalekaldeid nende eesmärkide saavutamiseks.

funktsioonide juhtimise haldustüüp

Lõplik kontroll. Selliste kontrollide eesmärk on aidata vältida tulevasi vigu. Kuigi lõppkontroll viiakse läbi liiga hilja, et probleemidele nende tekkimisel reageerida, annab see esiteks juhtkonnale infot planeerimiseks juhuks, kui sarnaseid töid tehakse tulevikus, ning teiseks aitab see kaasa motivatsioonile. Kui organisatsiooni juhtkond seostab motiveerivat tasu teatud sooritustaseme saavutamisega, siis ilmselgelt tuleb tegelikku saavutatud tulemuslikkust mõõta täpselt ja objektiivselt.

Kontrolliprotsessis saab eristada kolme etappi: standardite ja kriteeriumide väljatöötamine, tegelike tulemuste võrdlemine nendega ning vajalike parandusmeetmete võtmine.

Selleks, et kontroll täidaks oma tõelist ülesannet, s.t. organisatsiooni eesmärkide saavutamise tagamiseks peab sellel olema mitu olulist omadust: Et olla efektiivne, peab kontroll olema oma olemuselt strateegiline, s.t. peegeldavad ja toetavad organisatsiooni üldisi prioriteete. Kontrolli lõppeesmärk ei ole teabe kogumine, standardite kehtestamine ja probleemide tuvastamine, vaid organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamine. Kontroll peab olema õigeaegne. Kontrolli õigeaegsus ei seisne selle rakendamise erakordselt suures kiiruses või sageduses, vaid jälgitavale nähtusele adekvaatselt vastavas mõõtmiste või hindamiste vahelises ajavahemikus. Tõhus kontroll on reeglina kõige lihtsam kontroll selle eesmärkide poolest, milleks see on ette nähtud. Lihtsamad kontrollimeetodid nõuavad vähem pingutust ja on säästlikumad. Liigne keerukus viib korratuseni, mis on sünonüümiks olukorra üle kontrolli kaotamisele.

Plaanid ja organisatsioonilised struktuurid on vaid pildid sellest, kuidas juhtkond soovib tulevikku näha. Paljud erinevad asjaolud võivad takistada teie plaanide elluviimist. Muutused seadustes, sotsiaalsetes väärtushinnangutes, tehnoloogias, konkurentsitingimustes ja muudes keskkonnamuutujates võivad kujundamise ajal üsna realistlikud plaanid aja jooksul muuta millekski täiesti kättesaamatuks.

Organisatsioonisisese olukorra analüüsimisel tekkivad vead ja probleemid põimuvad, kui neid õigel ajal ei parandata, vigadega tulevaste keskkonnatingimuste ja inimkäitumise hindamisel. Seega on kontrolli vajalikkuse üks olulisemaid põhjusi see, et igal organisatsioonil peab kindlasti olema võimalus oma vead õigeaegselt fikseerida ja need parandada enne, kui need kahjustavad organisatsiooni eesmärkide saavutamist.

Sama oluline on kontrolli positiivne pool, mis seisneb organisatsiooni tegevuses kõige eduka täielikus toetamises. Võrreldes tegelikke saavutatud tulemusi kavandatutega, suudab organisatsiooni juhtkond kindlaks teha, kus on organisatsioon saavutanud edu ja kus ebaõnnestunud. Teisisõnu on kontrolli üks olulisi aspekte kindlaks teha, millised organisatsiooni tegevusvaldkonnad aitasid kõige tõhusamalt kaasa selle üldiste eesmärkide saavutamisele. Määrates kindlaks organisatsiooni õnnestumised ja ebaõnnestumised ning nende põhjused, on võimalik kiiresti kohandada organisatsioon väliskeskkonna dünaamiliste nõuetega ja seeläbi tagada kiireim edasiminek organisatsiooni põhieesmärkide suunas.

Seega võib teha järgmised järeldused:

Kontroll on protsess, mis tagab organisatsiooni eesmärkide saavutamise. Tekkivad probleemid on vaja avastada ja lahendada enne, kui need liiga tõsiseks muutuvad, ning seda saab kasutada ka eduka soorituse stimuleerimiseks.

Kontroll juhtimisfunktsioonina on keskendunud peamiselt mineviku tegevuste analüüsile, kuid selle kasutamise eesmärk on tagada ettevõtte edukas toimimine tulevikus.

Kontrolli kui juhtimisfunktsiooni tõhusaks rakendamiseks on vaja tagada ennekõike mitte vigade ja vastutajate otsimine, vaid plaanitud eesmärkidest ja standarditest tulenevate seoste õigeaegne tuvastamine, mis võimaldab võtta piisavaid meetmeid. nende kõrvaldamiseks, mis on suunatud eesmärkide saavutamisele.

Organisatsiooni äritegevust mõjutavad arvukad välis- ja sisekeskkonna tegurid, mille mõju ei ole alati võimalik piisava tõenäosusega ennustada. Plaanid ei lähe alati plaanipäraselt. Inimesed ei aktsepteeri alati neile delegeeritud õigusi ja kohustusi. Juhtkonnal ei õnnestu alati inimesi õigesti motiveerida oma eesmärke saavutama. Keskkonnatingimused muutuvad ja organisatsioon peab nendega kohanema. Ignatjeva, A.V. Juhtimine / A.V. Ignatjeva. - M.: ÜHTSUS, 2011. - Lk 217.

Juhtkonnal on võimalus avastada enda ja personali vigu, samuti teha kindlaks, kas seatud eesmärgid on saavutatud läbi teise juhtimisfunktsiooni - kontrollfunktsiooni - täitmise.

Kontroll on üks neist juhtimisfunktsioonidest, mille olemust inimesed alati õigesti ei mõista. Sõna “kontroll”, nagu ka sõna “võim”, kutsub enamasti esile negatiivseid emotsioone, sest tajutakse ennekõike piiranguna, sundusena. Ja tegelikkuses on kontroll kui juhi poolt täidetav funktsioon kellelegi või millelegi alluvuse tagamine. Kontrolli abil kehtestatakse piirangud, mis välistavad organisatsiooni kahjustavate toimingute tõenäosuse. See on aga vaid üks kontrolli aspekt.

Kontrollimise põhiprobleem seisneb standardite seadmises, mis peaksid juhinduma ülesannete täitmisel, tegelike saavutatud tulemuste mõõtmises ja korrigeerimiste tegemises, kui saavutatud tulemused erinevad oluliselt kehtestatud standarditest.

Juhtimisfunktsiooni täitmine juhtide poolt algab samaaegselt planeerimisfunktsiooni täitmisega organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamise protsessis. Kontroll on iga organisatsiooni juhtimisprotsessi lahutamatu osa. Kontroll on protsess, mis tagab organisatsiooni eesmärkide saavutamise. Tekkivad probleemid on vaja avastada ja lahendada enne, kui need liiga tõsiseks muutuvad, ning seda saab kasutada ka eduka soorituse stimuleerimiseks. Vershigora, E.E. Juhtimine / E.E. Vershigora. - M.: Delo, 2012. - Lk 175.

Juhid hakkavad kontrollifunktsiooni teostama sellest hetkest, kui nad sõnastasid eesmärgid ja lõid organisatsiooni. Kontroll on organisatsiooni edukaks toimimiseks väga oluline.

Üks olulisemaid kontrollivajaduse põhjuseid on see, et igal organisatsioonil peab loomulikult olema võimalus oma vead kiiresti fikseerida ja need parandada, enne kui need organisatsiooni eesmärkide saavutamist kahjustavad.

Sama oluline on kontrolli positiivne pool, mis seisneb organisatsiooni tegevuses kõige eduka täielikus toetamises. Teisisõnu on kontrolli üks olulisi aspekte kindlaks teha, millised organisatsiooni tegevusvaldkonnad on kõige tõhusamad. Määrates kindlaks organisatsiooni õnnestumised ja ebaõnnestumised ning nende põhjused, suudame organisatsiooni kiiresti kohandada väliskeskkonna dünaamiliste nõuetega.

Läbimõeldud plaanid ja organisatsioonilised struktuurid ei suuda seaduste, tehnoloogiate, konkurentsitingimuste ja muude keskkonnategurite muutumise tõttu alati oma eesmärke saavutada. Sellisteks muutusteks valmistumiseks ja nendele asjakohaseks reageerimiseks vajavad organisatsioonid tõhusat mehhanismi, et õigeaegselt hinnata nende muutuste tegurite mõju neile. Sellise mehhanismi saab luua kontrolli alusel.

Sisekeskkonna arvukatest teguritest eristub selline tegur nagu organisatsioonis töötavad inimesed eriti suure ebakindlusega. Neid ei saa programmeerida täitma mis tahes ülesannet absoluutse täpsusega. Alati ei ole võimalik täielikult mõista inimeste käitumise mehhanismi tööprotsessis.

Veelgi keerulisem on ennustada inimeste reageeringut uute juhiste ja käskude kehtestamisele, täiendavate õiguste ja kohustuste määramisele seoses muutustega juhtimise organisatsioonilises struktuuris.

Kontrolli abil saab juht õigeaegselt reageerida muutustele inimeste käitumises nende töö käigus.

Kontrollmehhanismide kasutamine võimaldab avastada tööde tegemisel tekkivaid vigu ja probleeme ning vastavalt sellele kohandada organisatsiooni äritegevust enne, kui need probleemid kriisiks muutuvad.

Ilmekas näide kontrolli vajalikkusest on väikeettevõtete lugematud pankrotid, mille põhjuseks on reeglina ettevõtjate vähene arusaamine kontrollifunktsiooni täitmise olulisusest. Maksimtsov, M.M. Juhtimine / M.M. Maksimtsov. - M.: ÜHTSUS, 2012. - Lk 171.

Väikeettevõtetes on suhted üles ehitatud peamiselt sõbralt sõbrale usaldusele ja puuduvad mehhanismid töö edenemise jälgimiseks, mistõttu tehtud vead, kattumine ja kasvamine toovad enamasti kaasa tõsiseid rahalisi kaotusi. Kriisiolukordade tekkimise ennetamine on üks kontrolli peamisi eesmärke.

Kontroll aitab ka kindlaks teha, millised eesmärkide saavutamiseks kasutatud meetoditest olid kõige tõhusamad ja millised ebaõnnestusid ning seega määravad ettevõtted, millistes valdkondades nad peaksid laienema ja millistes oma äritegevust piirama.

1.2 Juhtimise kontseptsioon ja olemus, etapid, liigid

Kontroll– protsess, mille eesmärk on tagada, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid, pidevalt võrreldakse seda, mis on, sellega, mis peaks olema.

Funktsioonkontroll - koosnebVvaatlustagatoimumasprotsessidVkontrollitudobjekt,võrdlustõestisaavutatudtulemusedKoosplaneeritudJatuvastadeskõrvalekalded. See funktsioon on kõige tihedamalt seotud planeerimisfunktsiooniga, kuna see kontrollib organisatsiooni liikumist oma eesmärkide poole. Kontroll kui juhtimisfunktsioon on antud protsessi eesmärkide, eesmärkide, tüüpide ja tunnuste suhe.

Kontroll- juhtimistegevus, mis fikseerib kontrollobjekti seisu etteantud ajahetkedel.

SisukontrollKuidasfunktsioonidjuhtimine seisneb juhtimisobjektide tootmis- ja majandustegevuse käigus tekkivate probleemide (hälbed planeeritud eesmärkidest, eeskirjadest, standarditest) ja väliskeskkonna muutuste õigeaegses avastamises.

Kontroll- kompleksne funktsioon, mis hõlmab arvestust, hindamist ja analüüsi.

Keerukuskontrollrakendatakse järgmistes valdkondades:

- teabe kogumine ja süstematiseerimine tegevuse tegeliku seisu ja selle tulemuste kohta (raamatupidamine);

- saadud sooritustulemuste seisundi ja olulisuse hindamine, standarditest kõrvalekallete tuvastamine - kavandatud eesmärgid, standardid (hindamine);

- sooritustulemusi mõjutavate kõrvalekallete põhjuste ja destabiliseerivate tegurite analüüs (analüüs).

TähenduskontrollVsüsteemjuhtimine Kas see on kõik:

- lõpetabjuhtimisalanetsükkelJaühendabtulemusedanalüüskõrvalekaldedalatessoovitudolekobjektikskooskõikpeaminefunktsioonid juhtimine;

- toodetudreguleeriminevaremvastu võetudotsused,planeeritudülesanded, ülesandedstandardid,näitajadvõiorganisatsioonilinetingimusednendehukkamine,need.läbi viidudtagurpidiühendusVjuhtimisalanetsükkel.

JuhtivkontrollsuunatudKuidassees,NiisiisJaväljapooleorganisatsioonid. Tema tegevuse järjepidevus nõuab, et kontroll oleks üldiselt pidev protsess, kuigi mõnel juhul on episoodiline kontroll vastuvõetav.

Kontrollsalastatud Kõrval objektidrakendusi, etapidnendeelutsükkel, Kõrval teemasid kes seda teostavad; Kõrval intensiivsusega(tavaline või täiustatud), kraadidkatvus(pidev või valikuline), vajadushävitamineneedobjektid(nõutav või mitte).

Juhtimissüsteemis täidab kontroll järgmisi põhifunktsioone:

- diagnostika, mis aitab uurida tegelikku asjade seisu organisatsioonis ja tuvastada reserve;

- suhtlemisaldis(tagasiside loomine ja säilitamine);

- orienteerumine millele peate erilist tähelepanu pöörama;

- stimuleeriv tõhusamale ja kvaliteetsemale tööle, kuna selle tulemuste põhjal võib toimuda premeerimine või karistus;

- korrigeeriv saadud tulemuste põhjal edasine töö.

Peamineobjektidorganisatsioonisisenekontroll on: tootmise olulisemad omadused, tehniline, personalipotentsiaal, finantsseisund, kavandatud ülesannete täitmise vahe- ja lõpptulemused, ressursitarbimise näitajad, majanduslik efektiivsus, kvaliteet, reservide hulk, kaod, kuvand, ärisaladuse säilitamine , jne.

Kontroll ilma milleta ei saa ükski organisatsioon praegu edukalt toimida, otsustabVsüsteemjuhtiminemõnedülesandeid.

Esiteks, võimaldab eelnevalt avastada organisatsiooni sise- või väliskeskkonnas tegurid, mis võivad oluliselt mõjutada selle tegevust, valmistuda vastavalt vajadusele ja reageerida neile õigeaegselt. Samuti aitab see jälgida ebapiisavalt selgelt määratletud suundumusi organisatsiooni arengus, nende suunda ja sügavust ning luua mõistlikumaid ja usaldusväärsemaid plaane.

Teiseks, kontroll aitab õigeaegselt tuvastada rikkumised ja vead, vead, vead, mis on mis tahes organisatsiooni töös vältimatud, ning võtta kiiresti kasutusele vajalikud meetmed nende kõrvaldamiseks.

Kolmandaks Kontrolli tulemused on aluseks organisatsiooni tegevuse tulemuste, teatud perioodi personali töö, juhtimissüsteemi tõhususe ja usaldusväärsuse hindamisel.

Neljandaks, kontroll võimaldab reguleerida asjade hetkeseisu ja luua stimulatsiooniks vajalikud eeldused.

Kontrollimine toimub vastavalt teatud põhimõtetele. Esiteks peab see olema kõikehõlmav, st silmas pidama põhilisedsfääridtegevusedorganisatsioonidJaprotsessid, voolab selles. See ei puuduta muidugi totaalsust, väiklust ega mis tahes sündmuste salvestamise nõuet – see on kallis ja praktiliselt võimatu. Siin on vaja mõistlikku, teaduslikult põhjendatud lähenemist, mis samas võimaldab saada olukorrast üsna täieliku ja objektiivse pildi.

Selline kontroll käib ühele inimesele või väikesele inimrühmale üle jõu. Vaja teda näha meelitadakõiktöötajadorganisatsioonid võitemamärkimisväärneosa, sest parimkontroll- See enesekontroll oma töö tulemustest huvitatud esinejad. Seetõttu on vaja “ohjad lahti lasta”, inimeste volitusi oma kohustuste täitmisel maksimaalselt laiendada.

Väljendit "juhtimiskontroll" tuleks mõista ettevõtte juhtimissüsteemi lahutamatu osana ja meetmete kogumina, mida võtavad eriõigustega organisatsiooni töötajad (või eriüksuse - siseauditi talitus, kontrolli- ja analüüsiosakond) või muu sisekontrolliteenistus, mis on eraldiseisev haldusüksus ja allub eranditult ettevõtte juhile).

Juhtimisfunktsioone täitva üksuse loomisel on vaja kindlaks määrata selle ülesannete ulatus. Praktika näitab, et seda tüüpi üksuste peamised ülesanded on:

- olemasoleva raamatupidamis- ja aruandlussüsteemi täiustamine olemasolevate ressursside ratsionaalsemaks kasutamiseks;

- dokumentide kontrolli rakendamine, et kontrollida raamatupidamisprotsesside vastavust kehtivatele õigusaktidele ja raamatupidamisreeglitele;

- toodete (osutavate teenuste) maksumuse määramise õigsuse kontrollimine;

- kuritarvituste ärahoidmine (personal, vastutavad isikud) ja sanktsioonid (maksu- ja muude väliskontrolliasutuste poolt);

- raamatupidamise ja maksuaruandluse analüüs, selle koostamise õigsuse jälgimine ja õigeaegne esitamine ettevõtte juhtkonnale tõhusate ja asjakohaste juhtimisotsuste tegemiseks. Bolšakov, A.S. Kaasaegne juhtimine: teooria ja praktika / A.S. Bolšakov. - Peterburi: Peeter, 2012. - Lk 88.

Juhtimiskontroll on üks juhtimisfunktsioone, ilma milleta ei saa täielikult realiseerida kõiki teisi juhtimisfunktsioone: planeerimine, organiseerimine, juhtimine ja motiveerimine. Seega tuleb planeerimisel pidevalt arvestada ettevõtete toimimise ja arengu tegelike võimalustega ning muutuvate tingimustega. Kontroll on loodud tagama tegeliku olukorra korrektset hindamist ja seeläbi looma eeldused nii üksikute osakondade kui ka kogu ettevõtte planeeritavates arengunäitajates korrigeerimiste tegemiseks.

Seetõttu on kontroll üks peamisi vahendeid poliitikate väljatöötamiseks ja otsuste tegemiseks, mis tagavad ettevõtte normaalse toimimise ja kavandatud eesmärkide saavutamise nii pikas perspektiivis kui ka operatiivjuhtimise küsimustes.

Kontrollifunktsioon hõlmab: ettevõtte kõigi allüksuste majandustegevuse tegelike tulemuste kohta teabe kogumist, töötlemist ja analüüsimist, nende võrdlemist kavandatud näitajatega, kõrvalekallete tuvastamist ja nende kõrvalekallete põhjuste analüüsimist; kavandatud eesmärkide saavutamiseks vajalike tegevuste arendamine. Sellega seoses ei käsitleta kontrolli mitte ainult kui hälvete fikseerimist, vaid ka kõrvalekallete põhjuste analüüsimist ja võimalike arengusuundade väljaselgitamist. Ühes lülis esinevate kõrvalekallete esinemine võib nõuda kiireloomuliste otsuste vastuvõtmist konkreetse üksuse operatiivtegevuse kohta. Gerchikova, I.N. Juhtimine / I.N. Gertšikova. - M.: ÜHTSUS, 2011. - Lk 111.

Juhtimiskontrolli oluliseks funktsiooniks on standardse aruandlussüsteemi väljatöötamine, selle aruandluse kontrollimine ja analüüs nii ettevõtte kui terviku kui ka iga üksiku allüksuse majandustegevuse tulemustest lähtuvalt. Seetõttu tugineb kontrollifunktsiooni rakendamine eelkõige raamatupidamis- ja aruandlussüsteemi korrastamisele, sealhulgas finants- ja tootmistegevuse tulemuslikkuse näitajatele ning nende analüüsile.

Kontroll on protsess, mis tagab, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid. Kontrolliprotsess koosneb standardite kehtestamisest, tegelike saavutatud tulemuste muutmisest ja korrigeerimiste tegemisest, kui saavutatud tulemused erinevad oluliselt kehtestatud standarditest.

Miks on kontroll vajalik? Juhid hakkavad kontrollifunktsiooni teostama sellest hetkest, kui nad sõnastasid eesmärgid ja lõid organisatsiooni. Kontroll on väga oluline, kui soovite, et organisatsioon toimiks edukalt. Ilma kontrollita algab kaos ja ühegi rühma tegevuse ühendamine muutub võimatuks. Oluline on ka see, et organisatsiooni eesmärgid, plaanid ja struktuur ise määravad ära tema tegevussuuna, jaotades jõupingutused ühel või teisel viisil ja suunates tööde teostamist. Seetõttu on kontroll iga organisatsiooni olemuse lahutamatu osa. See andis Peter Druckerile aluse öelda: "Kontroll ja suund on sünonüümid." Oluline on kontrolli positiivne pool, mis seisneb organisatsiooni tegevuses kõige eduka täielikus toetamises. Võrreldes reaalselt saavutatud tulemusi kavandatuga ehk vastates küsimusele “Kui kaugele oleme seatud eesmärgi poole liikunud?”, on organisatsiooni juhtkonnal võimalus teha kindlaks, kus on organisatsioonil õnnestunud ja kus ebaõnnestunud. Goldstein, G. Ya. Juhtimise alused / G.Ya. Goldstein. - Peterburi: Peeter, 2012. - Lk 79.

Ettevõtted kasutavad laialdaselt kahte kontrollivormi: finants (üldise juhtimiskontrolli alusena) ja haldus. Finantskontrolli teostatakse nii, et igalt äriüksuselt saadakse raamatupidamisaruanded olulisemate majandusnäitajate kohta tüüpvormidel, mis on kohalike ja välismaiste tütarettevõtete jaoks identsed. Ametikohtade arv ja aruannete esitamise tähtajad võivad erineda. Täpsemat aruandlust pakuvad reeglina suured tütarettevõtted ja olulistel turgudel asuvad ettevõtted. See on aluseks tegelike näitajate võrdlemisel kavandatud näitajatega. Samas on fookuses sellised näitajad nagu kasumi tase, tootmiskulud ja nende seos netokäibega, kapitaliinvesteeringute efektiivsus, omavahendite tagamine, finantsseisund (maksevõime ja likviidsus) jne. Nendest näitajatest tehakse eraldi iga vastutuskeskuse (tootmine-majandusgrupp, tootmisosakond, tütarettevõte), aga ka ettevõtte kui terviku kohta. Bovykin, V.I. Uus juhtkond / V.I. Bovykin. - M.: Majandus, 2011. - Lk 77.

Tsentraliseeritud kontrollisüsteem võimaldab säilitada juhtimises teatud tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise kombinatsiooni, kuna see näeb ette kontrolli üleandmise madalamate tasandite (tootmisosakonnad, tütarettevõtted, tehased) operatiivtegevuse üle vastavate osakondade juhtidele.

Sellel tasemel teostatakse kontrolli majandustulemuste vastavuse üle jooksvas eelarves planeeritud näitajatele; võrreldakse tegeliku ja planeeritud müügimahtu; analüüsitakse ettevõtte turuosa muutusi nii tervikuna kui ka üksikute toodete ja turusegmentide lõikes ning tellimuste portfelli seisu. Sellist kontrolli nimetatakse tavaliselt operatiivjuhtimiseks (nagu ka administratiivseks või taktikaliseks) erinevalt üldisest strateegilisest kontrollist. Tegevuskontroll on mõeldud tootmisprogrammi rakendamise süstemaatiliseks jälgimiseks, seega kombineeritakse see tavaliselt planeerimisega üheks operatiivjuhtimise funktsiooniks. Samas on üldine juhtimiskontroll suunatud strateegiliste probleemide lahendamisele ja kavandatud eesmärkide saavutamisele olemasolevate ressursside efektiivseima kasutamise kaudu ning on tihedalt seotud pikaajalise planeerimisega. Seetõttu nõuab üldine juhtimiskontroll tsentraliseerimist, operatiivkontroll aga detsentraliseerimist.

Samas võimaldab kontrollsüsteem ära kasutada nii osakondade sõltumatust kui ka tõhusat juhtimist keskusest. Kontrollifunktsioon ja planeerimisfunktsioon on kõige olulisemad vahendid juhtimise tsentraliseerimiseks ettevõtte tippjuhtkonna poolt ja samal ajal võimaldavad saavutada ettevõtte juhtimises optimaalse detsentraliseerimise kombinatsiooni. tervik.

Kontroll on kriitiline ja keeruline juhtimisfunktsioon. Üks kõige olulisemaid kontrolli tunnuseid, mida tuleks kõigepealt arvesse võtta, on see, et kontroll peab olema kõikehõlmav. Kontroll ei saa jääda „kontrolöriks” määratud juhi ja tema abide ainuõiguseks. Iga juht, olenemata tema auastmest, peab oma töökohustuste lahutamatu osana teostama kontrolli, isegi kui keegi pole talle seda konkreetselt usaldanud. Kontroll on juhtimisprotsessi põhielement. Ei planeerimist, organisatsioonistruktuuride loomist ega motivatsiooni ei saa käsitleda täielikult kontrollist eraldatuna. Gluhhov, V.V. Juhtimise alused / V.V. Gluhhov. - Peterburi: Peeter, 2011. - Lk 167.

Eelkontroll. Selle eesmärk: vältida sobimatuse, ebatavaliste tegude ja otsuste rikkumisi. Juhtimine on nagu jäämägi, millest suurem osa on teatavasti vee all peidus. Mõned antud organisatsiooni kõige olulisemad juhtelemendid võivad olla peidetud muude juhtimisfunktsioonide hulka. Näiteks kuigi organisatsioonistruktuuride planeerimist ja loomist peetakse harva kontrolliprotseduuriks, võimaldavad need sellisena eelnevalt kontrollida organisatsiooni tegevust. Seda tüüpi kontrolli nimetatakse esialgseks, kuna see viiakse läbi enne töö tegelikku algust. Peamine eelkontrolli teostamise vahend on teatud reeglite, protseduuride ja käitumisviiside rakendamine. Kuna reeglid ja poliitikad töötatakse välja plaanide elluviimise tagamiseks, on nende range järgimine viis tagada, et töö edeneb soovitud suunas. Samuti suurendab selgete ametijuhendite kirjutamine, alluvatele tõhus eesmärgiavalduste edastamine ja kvalifitseeritud inimeste värbamine osakonna haldusaparaadiga tõenäosust, et organisatsiooni struktuur toimib nii, nagu ette nähtud. Organisatsioonides kasutatakse eelkontrolli kolmes võtmevaldkonnas – seoses inim-, materiaalsete ja rahaliste ressurssidega. Abchuk, V.A. Juhtimine / V.A. Abtšuk. - Peterburi: Sojuz, 2011. - Lk 98.

Inimressursid

Eelkontroll personalivaldkonnas saavutatakse organisatsioonides läbi teatud töökohustuste täitmiseks vajalike äriliste ja erialaste teadmiste ja oskuste hoolika analüüsi ning kõige koolitatud ja kvalifitseeritumate inimeste valiku. Tagamaks, et palgatud töötajad suudavad täita neile pandud tööülesandeid, on vaja kehtestada valdkonna minimaalne aktsepteeritav haridustase või töökogemus ning kontrollida töölevõetavatele esitatavaid dokumente ja viiteid. Paljudes organisatsioonides jätkub personali eelkontroll ka pärast töötajate palkamist koolituse käigus. Koolitus võimaldab kindlaks teha, mida lisaks peavad nii juhtkond kui ka tavatöötajad oma tööülesannete täitmiseks juba olemasolevatele teadmistele ja oskustele lisama.

Materiaalsed ressursid

On ilmselge, et kehvast toorainest pole võimalik kvaliteetseid tooteid valmistada. Seetõttu kehtestavad tööstusettevõtted kasutatavate materiaalsete ressursside üle kohustusliku eelkontrolli. Kontrolli teostatakse minimaalsete vastuvõetavate kvaliteeditasemete standardite väljatöötamise ja sissetulevate materjalide nendele nõuetele vastavuse füüsilise kontrollimise kaudu. Üks eelkontrolli meetod selles valdkonnas on valida tarnija, kellel on spetsifikatsioonidele vastavate materjalide tarnimise kogemus. Materiaalsete ressursside eelkontrolli meetodid hõlmavad ka nende reservide tagamist organisatsioonis piisaval tasemel, et vältida puudujääke.

Finantsilised vahendid.

Rahaliste vahendite eelkontrolli kõige olulisem vahend on eelarve, mis võimaldab ka planeerimisfunktsiooni. Eelarve on edasiviiva kontrolli mehhanism selles mõttes, et see annab kindluse, et kui organisatsioon vajab sularaha, siis see on tal olemas. Eelarve seab ka kululimiidid ja hoiab ära osakonna või organisatsiooni sularaha otsa saama.

Praegune juhtimine. Selle eesmärk: tuvastada ja kiiresti peatada rikkumised ja kõrvalekalded. See põhineb tagasisidel, nagu selle nimi tegelikult viitab: voolu juhtimine toimub vahetult töö käigus. Enamasti on selle objektiks alluvad töötajad ja see ise on traditsiooniliselt nende vahetu ülemuse eesõigus. Regulaarselt alluvate töö kontrollimine, esilekerkivate probleemide ja töö parendamise ettepanekute arutamine välistab kõrvalekalded planeeritud plaanidest ja juhistest. Kui neil kõrvalekalletel lastakse areneda, võivad need kujuneda tõsisteks raskusteks kogu organisatsiooni jaoks. Praegust juhtimist ei teostata sõna otseses mõttes samaaegselt töö endaga. Pigem põhineb see tegelike tulemuste mõõtmisel, mis on saadud pärast soovitud eesmärkide saavutamisele suunatud töö tegemist. Sel viisil pideva juhtimise teostamiseks vajab juhtimisseade tagasisidet. Vikhansky, O.S. Juhtimine / O.S. Vikhansky. - M.: Gardarika, 2011. - Lk 211.

Tagasiside on andmed saadud tulemuste kohta. Tagasiside lihtsaim näide on ülemus, kes ütleb alluvatele, et nende töö on ebarahuldav, kui ta näeb neid vigu tegemas. Tagasisidesüsteemid võimaldavad juhtkonnal tuvastada palju ettenägematuid probleeme ja kohandada nende käitumist nii, et organisatsioon ei kalduks kõrvale kõige tõhusamalt teelt oma eesmärkide poole.

Reeglina on kõigil tagasisidesüsteemidel eesmärgid, nad kasutavad väliseid ressursse, konverteerivad väliseid ressursse sisekasutuseks, jälgivad olulisi kõrvalekaldeid kavandatud eesmärkidest ja korrigeerivad neid kõrvalekaldeid, et tagada eesmärkide saavutamine.

Lõplik kontroll. Selle eesmärk: luua tõhusus, täielikkus, tõhusus, otstarbekus. Peida puudused ja puudused. Seire kasutab töö enda tagasisidet, et saavutada soovitud eesmärke ja lahendada probleemid enne, kui need muutuvad liiga kulukaks. Lõppkontrolli raames kasutatakse tagasisidet pärast töö lõpetamist. Kas kohe pärast kontrollitud tegevuse lõpetamist või etteantud aja möödudes võrreldakse saadud tegelikke tulemusi nõutavatega. Kuigi lõplik kontroll toimub liiga hilja, et probleemidele nende tekkimisel reageerida, on sellel siiski kaks olulist funktsiooni. Üks neist on see, et lõppkontroll annab organisatsiooni juhtkonnale planeerimiseks vajalikku infot juhuks, kui sarnast tööd on tulevikus oodata. Lõpliku kontrolli teine ​​funktsioon on motivatsiooni edendamine: kui organisatsiooni juhtkond seostab motivatsioonitasusid teatud sooritustaseme saavutamisega, siis on ilmne, et tegelikku saavutatud sooritust tuleb mõõta täpselt ja objektiivselt.

Peatükk 2. Kontrollifunktsiooni roll ja tähtsus juhtimises

2.1 Kontrolli roll ja funktsioonid majandusjuhtimises

Riik mõjutab finantssuhete sfääri maksupoliitika, krediidisuhete reguleerimise ja finantsturu reguleerimise kaudu.

Riigi otsese finantsjuhtimise valdkond hõlmab ka kontrollifunktsioone.

Formaalselt on finantskontrolli objektiks finantsnäitajad, kuid kuna need reguleerivad finantsressursside moodustamise, jaotamise, ümberjaotamise ja kasutamise protsessi, siis tegelikult saab finantskontrolli objektiks kogu tootmis- ja majandustegevuse protsess. See määrab kontrolli suure rolli juhtimissüsteemis. Tõhusa, süsteemselt korraldatud kontrolli kehtestamine kõigil tasanditel on riigi eduka sotsiaal-majandusliku arengu oluline tegur.

Riigi kasutuses ja juhtimises on vahendeid rohkem, kui eelarvesse on koondatud. Seetõttu peab sellel olema õiguslik alus ja asjakohane mehhanism, et tagada kõigi talle kuuluvate vahendite sihipärane ja tõhus kasutamine ning kontroll selle üle, kuidas seda tehakse. Samas ei saa riik olla ükskõikne selle suhtes, kuidas toimub äritegevus mitteriiklikes ettevõtetes ja organisatsioonides. Seega peavad riigil olema sellised finantskontrolli vormid, mis võimaldaksid tõhusat kontrolli kõikide omandivormide üle.

Nagu kogemus näitab, mõjutab riigi kontrolli nõrkus negatiivselt kogu juhtimissüsteemi, mis on Venemaa majanduse praeguse keerulise olukorra üks tegureid.

Seega on kontroll avaliku halduse kõige olulisem funktsioon. Siirdemajanduses suureneb kontrolli roll kordades. Selle põhjuseks on turumajanduse fundamentaalne tunnus võrreldes finantssuhete rolli käskluse suurendamisega ja finantsvoogude kontrolli prioriteediga. Venemaa majanduse praeguses arengujärgus kontrolli tähtsus aasta-aastalt kasvab, kuna seoses riigi perestroika poliitikaga on finantskontroll nõrgenenud. Valitsuse mõjutamiseks eramajandustegevusele on kolm peamist viisi:

- maksud, mis vähendavad eratulu ja sellest tulenevalt ka erakulutusi;

- kulud, mis julgustavad ettevõtteid tootma teatud kaupu ja teenuseid;

- regulatsioon või kontroll, mis julgustab inimesi teatud tegevust kas jätkama või lõpetama. Komarov, A.N. Kaasaegne juhtimine: teooria ja praktika / A.N. Komarov. - M.: Majandus, 2012. - Lk 159.

Lisaks kiiresti kasvavatele kuludele ja maksudele suureneb ka majandustegevust reguleerivate seaduste ja määruste hulk. Tõhus kontrollisüsteem turumajandusele ülemineku kontekstis on majanduse kui terviku juhtimisprotsessi kvalitatiivse ümberkujundamise üks peamisi eeldusi. Üks olulisemaid lülisid kontrollisüsteemis on finantskontroll. Selle funktsionaalseks eesmärgiks on riigi finantspoliitika edukas elluviimine, ressursside efektiivse kasutamise tagamine kõigis majandusvaldkondades ning tingimuste loomine turumajanduse tõhusaks riiklikuks reguleerimiseks.

2.2 Tõhusa kontrolli omadused

Finantskontrolli efektiivsuse esimene ja peamine tingimus on juurdepääsu võimaldamine igasugusele vajalikule teabele kontrollitava objekti tegeliku seisu või tegevuse kohta. Selleks peavad kontorid olema varustatud:

- juurdepääsuõigus vajalikule teabele olenemata selle moodustamise ja edastamise etapist;

- õigus takistamatule juurdepääsule mis tahes ruumidesse;

- õigus vajadusel dokumente arestida;

- esemete pitseerimine seadusega kehtestatud korras. Kontrollitavate üksuste ametnikud on omakorda kohustatud looma kõik tingimused kontrolöride normaalseks tööks.

Järgmine finantskontrolli korraldamise nõue:

- järjepidevuse nõue;

- keerukuse nõue.

Finantskontrolliorganite pidev adekvaatne toimimine võimaldab õigeaegselt ennetada kõrvalekallete tekkimise võimalust, aga ka need õigeaegselt tuvastada. Finantskontrolli järjepidevuse tagamiseks on vaja kehtestada auditite ja ülevaatuste sagedus erinevate eelarve saajate jaoks.

Šveitsi kolleegide kogemus on soovituslik. Seega on Šveitsi finantskontrolli ametile seadusega antud juurdepääsuõigus ülisalajastele teabele. Samas on konkreetselt ette nähtud, et posti- ja telegraafikirjavahetuse saladus on igal juhul tagatud, samuti ei saa osakondade eeskirjad olla aluseks valitsusorganitele sellise teabe edastamisest vastutavatele töötlejatele.

Finantskontrollisüsteem tuleks üles ehitada selliselt, et seda oleks võimalik paindlikult kohandada riigi toimimise sise- ja välistingimuste muutumisest tulenevalt tekkivate uute probleemide lahendamiseks ning tagada selle laiendamise ja kaasajastamise võimalus. Vachugov, D.D. Juhtimise alused / D.D. Vachugov. - M.: Delo, 2011. - Lk 171.

Finantskontrolli korraldamisel on suur tähtsus prioriteedinõudel, mille kohaselt kontrollitakse esmalt kõige olulisemad objektid. Kontrollorgan ei pea püüdma kontrolliga katta kogu riigi finants- ja majandussfääri, vaid peab katma need objektid, kus see saab avalduda kõige suurema mõjuga ja aidata kaasa riigi raha maksimaalsele säästmisele.

Kontrolli tõhusus on otseselt seotud sellega, kuivõrd kontrollitegevused alluvad regulatsioonidele. Ilma regulatsioonita ja tüüplahenduste rakendamiseta antud tüüpilises olukorras ei suuda kontrolliorganisatsioon töötada harmooniliselt kõigil oma tasanditel. Kuivõrd tegevus on allutatud selgetele regulatsioonidele, võib sellelt edu oodata. Kõigest eelnevast järeldub, et kontroll peab toimuma kõigi selle organite selge koostoime ja nende probleemide lahendamise jõupingutuste selge koordineerimise alusel.

Finantskontrolliasutuste plaanid ei tohiks saada kontrollitavatele isikutele enneaegselt teatavaks ega avalikustada, et vältida nendepoolset faktidega manipuleerimist või muid negatiivseid tegevusi. Kuid kontrolli enda käigus on auditeeritava ettevõtte töötajatega tiheda kontakti loomiseks ja nende abiga rikkumiste väljaselgitamiseks soovitatav teavitada toimuvast tegevusest.

Finantskontrollisüsteemi toimimise kulud ei tohiks ületada kontrollimeetmete puudumisest tulenevat eeldatavat kahju.

See nõue eeldab ka vajadust optimeerida finantskontrolli organisatsioonilist struktuuri, s.o. mittevajalike seoste tuvastamine ja kõrvaldamine, juhtimise tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise optimaalne kombinatsioon organite struktuuris.

Eeltoodud põhimõtete ja nõuete kombinatsioon on arenenud riikide kaasaegse finantskontrollisüsteemi toimimise aluseks.

Selleks, et kontroll tagaks organisatsiooni eesmärkide saavutamise, peavad sellel olema järgmised omadused:

strateegilinekeskenduda(tegevust valdkondades, mis ei ole strateegilise tähtsusega, ei tohiks väga sageli mõõta ja saadud tulemusi ei pruugita kellelegi teavitada seni, kuni kõrvalekalded jäävad aktsepteeritavate kõrvalekallete piiresse, kuid kui tippjuhtkond usub, et mõni, siis tegevused on strateegilise tähtsusega, siis tuleb igas sellises valdkonnas kehtestada tõhus kontroll, isegi kui neid tegevusi on raske mõõta);

keskendudapealsaavutuseesmärgid organisatsioon (kontrolli lõppeesmärk ei ole teabe kogumine, standardite kehtestamine ja probleemide tuvastamine, vaid organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamine);

kirjavahetuskontrollitudmeelttegevused(objektiivselt mõõta ja hinnata seda, mis on tõesti oluline; sobimatu kontrollimehhanism võib kriitilist teavet pigem varjata kui koguda);

õigeaegsus(kontrollitavale nähtusele adekvaatselt vastava mõõtmiste või hindamiste vahelise ajavahemiku valimine; tõhus kontrollisüsteem annab inimestele vajaliku teabe enne kriisi tekkimist);

paindlikkus(kohanemisvõime käimasolevate muutustega);

lihtsus(kontroll peab vastama kontrollisüsteemiga suhtlevate ja seda rakendavate inimeste vajadustele ja võimalustele; kui juhtimissüsteem on liiga keeruline ja sellega suhtlevad inimesed sellest aru ei saa ega toeta, ei saa selline kontrollisüsteem olla tõhus );

kuluefektiivsus (kui kontrollisüsteemi kogukulud ületavad sellest saadavat kasu, on organisatsioonil parem seda kontrollisüsteemi üldse mitte kasutada või võtta kasutusele vähem põhjalik kontroll).

Tõhusaks kontrollimiseks peab see protsess vastama järgmistele põhimõtetele.

1. Keskendu tulemustele. Kontrolli lõppeesmärk ei ole teabe kogumine, standardite kehtestamine ja probleemide tuvastamine, vaid organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamine. Mõõtmiste läbiviimine ja nende tulemuste raporteerimine on oluline ainult selle eesmärgi saavutamiseks. Kui soovite muuta kontrollid tõhusaks, peate olema ettevaatlik, et need iseenesestmõistetavad kontrollid ei oleks organisatsiooni tegelike eesmärkide suhtes ülimuslikud. Näiteks oleks rumal vallandada ettevõtte parimaid müüjaid lihtsalt sellepärast, et nad ei esita kunagi kuluaruandeid õigel ajal.

Sellest tulenevalt saab kontrolli tõhusaks nimetada alles siis, kui organisatsioon saavutab reaalselt oma soovitud eesmärgid ja suudab sõnastada uusi eesmärke, mis tagavad selle ellujäämise ka tulevikus.

2. Juhtumi asjakohasus. Tõhususe tagamiseks peavad kontrollid vastama kontrollitavale tegevusele. See peab objektiivselt mõõtma ja hindama seda, mis on tegelikult oluline. Sobimatu juhtimismehhanism võib kriitilist teavet pigem varjata kui hõivata. Näiteks on üldiselt aktsepteeritud hinnata kaubanduse efektiivsust teatud kvoodi määramise ja selle võrdlemise kaudu tegeliku müügimahuga dollarites. Kuid see võib viia ettevõtte tohutu kahjumisse, sest tegelikult ei määra edu mitte müügimaht, vaid kasumi tase. Paljud tegurid võivad viia kvootide täitmiseni, kuigi kauplemine on tegelikult madal. Näiteks võib ettevõte pakkuda ebatavaliselt suuri allahindlusi või ebatavaliselt kõrgeid müügijärgseid teenuseid, et saada uut äri, või võivad hinnad tõusta inflatsiooni tõttu. Sellistes olukordades kaotab ettevõte iga müügiga raha, mitte ei teeni seda.

3. Õigeaegne kontroll. Et olla tõhus, peab kontroll olema õigeaegne. Kontrolli õigeaegsus ei seisne selle rakendamise erakordselt suures kiiruses või sageduses, vaid jälgitavale nähtusele adekvaatselt vastavas mõõtmiste või hindamiste vahelises ajavahemikus. Sellise sobivaima ajavahemiku määramisel võetakse arvesse üldplaneeringu ajakava, muudatuste kiirust ning mõõtmiste tegemise ja tulemuste levitamise kulusid.

Lisaks jääb kontrolli kõige olulisemaks eesmärgiks kõrvalekallete kõrvaldamine enne, kui need tõsiseks muutuvad. Seega on tõhus kontrollisüsteem selline, mis annab õige teabe õigetele inimestele enne kriisi tekkimist.

4. Juhtimise paindlikkus. Kui midagi ootamatut on ette näha, muutub kontroll ebavajalikuks. Kontroll, nagu ka plaanid, peab olema piisavalt paindlik, et muutustega kohaneda. Väikesed muudatused plaanides nõuavad harva suuri muudatusi juhtimissüsteemis. Nii näiteks peab 100 erinevat toodet tootev ettevõte kasutama laoseisu kontrollimise tehnikaid, et kontrollida toodete koguse suhteliselt suurt suurenemist või vähenemist, aga ka igal ajahetkel käepärast oleva kauba kogust. Ilma piisava (ja väga olulise) paindlikkuseta ei ole kontrollisüsteem tõhus olukordades, milleks see oli ette nähtud. Nii et kui näiteks hiljuti vastu võetud uute õigusaktidega kohanemise vajaduse tõttu tekib ootamatult uus kulutegur, siis enne seda, kui see pole ettevõtte juhtimissüsteemi sisse ehitatud, ei saa kontrollsüsteem tootmiskulusid jälgida.

Sarnased dokumendid

Kontrollifunktsioonid majandusjuhtimismehhanismis. Peamised kontrollitüübid. Kontrolli etapid juhtimisprotsessi lahutamatu osana. Kontrollige tegevusi kaasaegses organisatsioonis Rostock LLC näitel. Finantskontrolli elemendid.

kursusetöö, lisatud 27.05.2015


Kontrolli rakendamise kontseptsioon ja ülesanded. Juhtimistegevuse kontrolli vajalikkuse põhjendus. Kontrollifunktsiooni rakendamise struktuuritasandid, elemendid ja tunnused organisatsiooni juhtimises. Esialgne, jooksev ja lõplik kontroll.

test, lisatud 29.01.2015


Juhtimise kontrolli liigid: esialgne, jooksev ja lõplik. Kontrolli peamised põhimõtted juhtimistegevuses: kontrolli vastavus ettevõtte strateegiale, järjepidevus, tulemuslikkus, kohanemisvõime, efektiivsus ja optimaalsus.

kursusetöö, lisatud 21.01.2015


Kontrolli kui protsessi, mis tagab organisatsiooni eesmärkide ja olulise juhtimisfunktsiooni saavutamise, tunnused. Kontrolli liigid, nende klassifitseerimise tunnused ja nõuded sellele. Esialgne, jooksev ja lõplik kontroll. Kontrolli etapid organisatsioonis.

abstraktne, lisatud 22.06.2015


Kontrolli tähendus, selle vajaduse peamised põhjused ja funktsioonid. Kontrolli tüübid: esialgne, jooksev ja lõplik. Strateegiline keskendumine, tulemustele orienteeritus, asjakohasus missioonile, juhtimiskontrolli õigeaegsus ja paindlikkus.

test, lisatud 15.01.2011


Juhtfunktsiooni eesmärk ja fookus. Kontrollimise protsess ja põhimõtted. Kontrolliülesannete koht regulatsioonimoodulis. Kulude-kasumi kontrolli mudel. Kontrolliprotsessi korraldamine ja rakendamine organisatsioonis. Tehnoloogiate tüübid ja kontrollimeetodid.

abstraktne, lisatud 09.11.2011


Kontroll kui juhtimisfunktsioon. Kontrolli vajadus ja eesmärgid. Peamised kontrollitüübid. Samm-sammulised kontrolliprotsessid. Juhtimiskontrolli käitumuslikud aspektid ja omadused. Efektiivse juhtimise arvutused. Juhtimisstruktuur.

kursusetöö, lisatud 06.07.2007


Juhtimisfunktsioon. Mis põhjustab kontrolli vajadust? Kriisiolukordade ennetamine. Edu säilitamine. Tõhusa kontrolli ülesanded, liigid, etapid, tunnused. Soovitused tõhusa kontrolli läbiviimiseks. Tüüpilised vead ja nende tagajärjed.

esitlus, lisatud 26.12.2008


Kontrolli olemus, ülesanded ja liigid. Tõhusa kontrolli ja juhtimissüsteemi omadused, esialgne, jooksev, lõplik. Kontrolli strateegiline fookus, keskendumine tulemustele. Finantsvoogude kontrolli süsteem.

test, lisatud 02.05.2010


Kontrolli mõiste, liigid ja tunnused juhtimise funktsioonina, selle suund organisatsioonis. Organisatsiooni kontrolli etappidena standardite kehtestamine ja kõrvalekallete ulatuse määramine. Juhtimisandmete põhjal juhtimisotsuste tegemise süsteem.

Iga juht täidab juhtimise põhifunktsioone: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, kontroll. Kontrollifunktsiooni neli elementi on: tulemuste mõõtmise indikaatorite ja meetodite määratlemine, tulemuste mõõtmine, tulemuste kavandatud oleku kindlaksmääramine ja parandusmeetmete võtmine.

Kõik juhtimisfunktsioonid: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, kontroll on omavahel tihedalt seotud. Need on tõhusa juhtimise jaoks võrdselt olulised. Neid ei saa jagada suureks ja minoorseks. Samas põhinevad juhtimisfunktsioonid: organiseerimine, motiveerimine ja kontroll läbimõeldud ja tõhusal planeerimisel.

• Planeerimine on peamine, põhifunktsioon. Strateegilistest eesmärkidest lähtuvalt koostatakse nende saavutamiseks plaan, mis hõlmab teatud ressursside eraldamist ja selle eraldamise ajastust. Planeerimine dokumenteerib ressursside jaotamise ning joondab üksikute osakondade ja töötajate jõupingutused ühise eesmärgi saavutamiseks. Selleks jaotatakse üldised eesmärgid isiklikeks eesmärkideks. Organisatsiooni kontrollimine on hädavajalik. Juhtimisfunktsioonid hõlmavad lisaks eesmärkide seadmisele ka nimekirja koostamist töödest, mida eesmärgi saavutamiseks tuleb teatud järjekorras teha. Lisaks on iga töö seotud selle algus- ja lõpuajaga, sellele määratud ressurssidega ja ajaliselt järgnevate (või eelmiste) töödega.
• Organisatsiooni kui juhtimisfunktsiooni eesmärk on luua struktuur, mis võimaldab süsteemi üksikutel elementidel ühiselt tegutseda vastavalt etteantud reeglitele ja kulutada otstarbekalt eraldatud ressursse seatud eesmärkide saavutamiseks. Organisatsiooni struktuuri kirjeldavad mitmed formaliseeritud reeglid – määrused, määrused, juhised.
• Motivatsioon kui juhtimise funktsioon on julgustada töötajaid kõigil tasanditel tegema tõhusat koostööd oma eesmärkide saavutamiseks. See on kõige humanistlikum ja kõige vähem formaliseeritud juhtimisfunktsioon.
• Kontroll, kui funktsioon, juhtimisprotsess koosneb töötulemuste kvantitatiivsest ja kvalitatiivsest arvestusest, see on protsess, mis tagab organisatsiooni eesmärkide saavutamise

Kontrolli eesmärk

Kontroll on juhtimise põhifunktsioon. See on ette nähtud:

• Ebakindluse vähendamine tootmisprotsessis ja juhtimisprotsessis.
• Ebaõnnestumise ennustamine ja ennetamine.
• Edukate tegude toetamine.

Kontroll on mõeldamatu ilma mõõtmiseta. Et mõista, et töö kulgeb plaanipäraselt, tuleb võrrelda kontrolli hetkel saavutatud kvantitatiivseid näitajaid teatud varem teadaolevate planeeritud näitajatega.

Kontrolliprotsess on süsteem, mis võimaldab planeerida, mõõta, tuvastada kõrvalekaldeid ja kohandada mis tahes äritegevust nagu tootmine, pakendamine, tarnimine tarbijale ja palju muud.

Juhtimisfunktsioon juhtimises on juhtimisprotsessi kõige olulisem osa.

Kontrollifunktsiooni puudumisel muutub igasugune juhtimine mõttetuks. Sa ei tea, kas plaanitu sai teoks või kas üldse midagi täidetakse.

Ilma juhtimisfunktsioonita on ka personali juhtimine võimatu.

See on funktsionaalne protsess organisatsiooni kontrollimiseks ja peab välja kasvama organisatsiooni eesmärkidest ja strateegilistest plaanidest.

Juhtfunktsiooni neli elementi

Juhtimiskontrolli funktsioon sisaldab nelja peamist etappi:

1. Määrata näitajad ja meetodid tulemuste mõõtmiseks.
2. Mõõtke tulemusi.
3. Tehke kindlaks, kas tulemused on kavandatud.
4. Rakendage parandusmeetmeid.

"Kontroll" tähendab kahes eksemplaris peetavat nimekirja (prantsuse contrôle, contrerôle -, ladina keelest contra - vastu ja rotulus - rull).

Planeeritud väärtuste ja meetodite seadmine tulemuste mõõtmiseks

On vaja genereerida juhitava protsessi jaoks oluliste näitajate kogum ja määrata igaühe jaoks kavandatud väärtused teatud ajahetkedel. Kui praegu mõõdetakse tegelikke tulemusi, saavad juhid signaale asjade edenemise kohta ja seega ei pea nad kontrollima iga plaani sammu.

Näitajad peavad olema selgelt määratletud, mõõdetavad ja kontrolli jaoks asjakohased. Tööstusettevõttes võivad mõõdikud hõlmata müüki ja tootetoodangut, tööjõu efektiivsust, ohutust ja palju muud.

Seevastu teenuste osutamisel peaksid mõõdikud sisaldama näiteks pangajärjekorras seisma sunnitud klientide arvu või uuendatud reklaamikampaania tulemusel ligi meelitatud uute klientide arvu.

Mõõtepunkte ajaskaalal ei tohiks samuti valida juhuslikult, vaid seostada kriitiliste, kontrollitava protsessi, ajaperioodide või protsessi oluliste etappide alguse/lõpuga. See võib olla

• Planeeritud perioodi algus või lõpp – vahetus, päev, nädal või kuu.
• Olulise etapi algus või lõpp: tootmise ettevalmistamise lõpetamine, toote lõpliku komplekteerimise algus, toote tarnimine kliendile.
• Uue toote väljalase või kavandatud teenuste mahu saavutamine.

Planeerimise ja kontrolli funktsioonid juhtimises on omavahel väga tihedalt seotud ning neil pole üksteiseta mõtet. Plaan, mida keegi ei kontrolli, muutub tühjaks paberiks. Seotud on ka motivatsiooni ja kontrolli juhtimisfunktsioonid.

Tulemuste mõõtmine kontrollpunktides ja nende võrdlemine sihtmärkidega peaks toimuma ennetavalt, et kõrvalekaldeid oleks võimalik avastada võimalikult varakult või isegi ennustada enne nende tekkimist, vältides või minimeerides nii parandusmeetmeid.

Kui vahe-eesmärgid on õigesti planeeritud ja alluvate tegevuste täpseks määramiseks on olemas tööriistad, on praeguse ja eeldatava toimivuse hindamine täpne ja lihtne.

Siiski on palju tegevusi, mille jaoks on raske täpseid kontrollpunkte määratleda, samuti on palju tegevusi, mida on raske mõõta.

Üsna lihtne on näiteks määrata masstoodete tootmise standardaja näitaja ja sama lihtne on mõõta nende näitajate tegelikke väärtusi.

Keerulisem on olukord tehnoloogiakaugete tööliikidega. Näiteks töösuhete juhi tulemuslikkuse jälgimine pole lihtne, sest selget näitajate süsteemi pole lihtne välja töötada.

Seda tüüpi juhtiv juht tugineb sageli ebamäärastele näitajatele, nagu ametiühingusuhted, alluvate entusiasm ja lojaalsus, töötajate voolavus ja/või töövaidlused. Sellistel juhtudel on ka juhipoolse alluva mõõtmise tulemused ebamäärased.

Tulemuste vastavus plaanile

See on kontrolliprotsessi lihtne, kuid väga oluline etapp. See hõlmab mõõdetud tulemuste võrdlemist etteantud eesmärkidega. Selles etapis on äärmiselt oluline varem välja töötatud võrdlusmetoodika. See dokument peaks selgelt määratlema, mida täpselt mõõdetakse, millisel ajahetkel ja millistel tingimustel. Seda tehnikat tuleb rangelt järgida, vastasel juhul on mõõtmise ja plaaniga võrdlemise tulemused ebausaldusväärsed.

Kui tegevus on plaanipärane, võib juhtkond arvata, et kõik on kontrolli all. Sel juhul ei ole vaja sekkuda organisatsiooni igapäevatöösse.

Parandavad tegevused

See etapp muutub kõige olulisemaks, kui näitajad ei jõua kavandatuteni ja analüüs näitab vajadust korrigeerivate tegevuste järele. Sellised parandusmeetmed võivad hõlmata muudatusi organisatsiooni igapäevase tegevuse ühes või mitmes aspektis.

Näiteks pangakontori juhataja peab otsustama, et eelnevalt kehtestatud maksimaalse viieminutilise ooteaja täitmiseks on vaja põrandale rohkem tellereid tööle võtta.

Või otsustab tsehhi juht panna masinaoperaatorid tootmistähtaegadest kinnipidamiseks ületunnitööle.

Kontroll aitab tuvastada ka valesti seatud planeeritud näitajaid, mille puhul parandustegevus seisneb planeeritud näitajate korrigeerimises, mitte aga võitluses praeguste mõõdetud väärtuste muutmise nimel.

Parandusmeetmete õigeaegsus

Alati on vaja välja töötada konstruktiivne viis indikaatorite viimiseks kavandatud väärtusteni, vastasel juhul peate hilinemisega aru saama, et rike on juba toimunud. Mida varem viga või rike tuvastatakse, seda suurem on võimalus see parandada või järele jõuda. Ja seda vähem kulub selle parandamiseks aega, materiaalseid ja tööjõuressursse.

Hilinemisega avastatud kõrvalekaldeid võib olla täiesti võimatu parandada. Sel juhul kannab organisatsioon märkimisväärset rahalist ja mainekahju, sealhulgas oma toimimise lõpetamist.

Tänased halvad uudised on paremad kui samad uudised homme.

D. S. Chadwick

Juhtfunktsioonide omavaheline seos

Juhtimisfunktsioonid: motivatsioon ja kontroll on omavahel tihedalt seotud. Tõhusa alluvate motiveerimise süsteemi ülesehitamiseks vajab juht juurdepääsu täpsetele ja õigeaegsetele kontrollitulemustele.

Vastavust saab kontrollida:

• planeeritud näitajad;
• kvaliteedistandardid;
• ettevõtte poliitika;
• tööohutuse ja töötervishoiu nõuded;
• reguleeriva riigi või avalik-õiguslike organisatsioonide nõuded.

Kontroll võib olla ka perioodiline ja ühekordne, plaaniline ja erakorraline, privaatne ning osana organisatsiooni tegevuse üldauditist.

Järeldus

Kontrolli põhifunktsioon juhtimises on tagada plaani elluviimine ja seeläbi saavutada organisatsiooni eesmärgid. Lisafunktsioonid - organiseerimise ja motiveerimise tugi ning nendega suhtlemine. Juhtimisfunktsioon on juhtimises kõige olulisem. Kontrolli mõte ei ole üksuse või töötajate süüdimõistmine plaani täitmata jätmises ja nende karistamine. Asi on selles, et plaanist kõrvalekalded tuleb õigeaegselt avastada. Siis on võimalus võtta aega parandusmeetmete võtmiseks. Kontrolliprotsesside läbimõeldud korraldamine on plaanide täpse ja õigeaegse täitmise ning seatud eesmärkide saavutamise võti.

Millist rolli täidab funktsioon "KONTROLL" juhtimises?

Funktsioon “KONTROLL” seisneb hallatavas objektis toimuvate protsesside jälgimises, tegelike saavutatud tulemuste võrdlemises kavandatutega ning kõrvalekallete tuvastamises. See on kõige tihedamalt seotud planeerimisfunktsiooniga, kuna see kontrollib organisatsiooni liikumist oma eesmärkide poole.

Kontroll on protsess, mille käigus tehakse kindlaks, hinnatakse ja edastatakse teavet tegelike väärtuste kõrvalekallete kindlaksmääratud väärtustest või nende kokkulangevuse ja analüüsitulemuste kohta. Saate juhtida eesmärke (“eesmärk/eesmärk”), plaani edenemist (“goal/will”), prognoose (“tahe/tahe”), protsesside arengut (“tahe/tahe”).

Kontrolli teostavad protsessist otseselt või kaudselt sõltuvad isikud. Kontrollimine (audit) – kontroll protsessist sõltumatute isikute poolt.

Kontrolli võib ka klassifitseerida:

· seotuse järgi kontrolli all oleva ettevõttega (sisemine või väline),

kohustuse alus (vabatahtlik, harta järgi, lepinguline, seadusega),

· kontrolli ulatus (objekti, otsuste, tulemuste üle),

Regulaarsus (regulaarne, ebaregulaarne, eriline).

Üldiselt peab kontrolliprotsess läbima järgmised etapid:

1. Kontrolli kontseptsiooni definitsioon (terviklik juhtimissüsteem “Controlling” ehk eratšekid).

2. Kontrolli eesmärgi määramine (juhtimisprotsessi teostatavuse, õigsuse, korrektsuse, tulemuslikkuse otsustamine).

3. Ülevaatuse planeerimine:

a) kontrolliobjektid (potentsiaalid, meetodid, tulemused, näitajad jne);

b) kontrollitavad standardid (eetilised, juriidilised, tootmisstandardid);

c) kontrolli subjektid (sise- või väliskontrolliorganid);

d) kontrollimeetodid;

e) kontrolli ulatus ja vahendid (täielik, pidev, valikuline; käsitsi, automaatne, arvutipõhine);

f) kontrollide ajastus ja kestus;

g) kontrollide järjestus, meetodid ja tolerantsid.

4. Tegelike ja ettenähtud väärtuste määramine.

5. Lahknevuste identiteedi tuvastamine (tuvastus, kvantifitseerimine).

6. Lahenduse väljatöötamine, selle kaalu määramine.

7. Lahenduse dokumenteerimine.

9. Otsuse edastamine (suuline, kirjalik aruanne).

10. Lahenduse hindamine (hälbete analüüs, põhjuste lokaliseerimine, vastutuse seadmine, parandusvõimaluste uurimine, abinõud puuduste kõrvaldamiseks).

Kontrolliotsuste tegemisel ja kontrolliprotsesside korraldamisel võivad olla olulised mitmed kriteeriumid:

1. Tõhusus.

· Puuduste ennetamine.

· Kohustuste täitmine.

2. Inimeste mõjutamise mõju.

· Rahulolu.

· Haridus.

· Enesekindlus.

3. Kontrollülesanded.

· Puuduste kvalitatiivne hindamine.

· Puuduste kvantitatiivne hindamine.

· Defektide kõrvaldamine.

4. Kontrolli piirid.

· Seadusjärgsete kontrollikohustuste täitmine.

· Kontrollitavate õiguste austamine.

· Järelevalveasutuste õiguste austamine.

Kontrollisüsteemid suudavad analüüsida üsna laia klassi nähtusi: alates organisatsiooni väljundi mõõtmisest kuni organisatsiooni käitumise mõõtmiseni. Kontrolli tuleb teostada kõigil juhtimistasanditel: ettevõtte, divisjoni, funktsionaalse ja individuaalse.

Turukontroll on kõige objektiivsem, kuna see toimub hinnasüsteemi alusel ja võimaldab hinnata ettevõtte käitumist, samuti on kasutatavad näitajad üsna objektiivsed. Aktsiate turuhinna määrab konkurents ja kõik selle kõikumised annavad juhtidele tagasisidet nende tulemuslikkuse kohta. Investeeringutasuvus mõõdab investeerimiskapitali tootlust ja on veel üks turukontrolli vorm. Ettevõtte tasandil võib selline hinnang näidata ettevõtte tulemuslikkust võrreldes teiste ettevõtetega; divisjoni tasandil annab see suhtelise hinnangu ettevõtte filiaalide tööle, mis on mitmekesistamise seisukohalt oluline.

Siirdehinnad näitavad filiaalide vahelisi majandussuhteid. Neid saab määrata kahel viisil: turuhindade ja kulu alusel. Seetõttu on nende indikaatorina kasutamisel teatud probleeme.

Osakondade tasandil sõltub turukontrolli edukus ettevõtte ja divisjoni tasandi juhtide võimest saavutada samaväärseid otsuseid ressursside hinnakujunduse osas. See on paljude filiaalidega ettevõtte peakontori jaoks väga oluline.

Turukontroll on portfelli planeerimise aluseks, kuna investeeringutasuvuse (ROI) võrdlemine on peamine viis, kuidas ettevõte hindab oma filiaalide tegevust.

Väljundjuhtimine on järgmine objektiivne kontrolli vorm, mida kasutatakse muude objektiivsete meetodite puudumisel. Seejuures peab ettevõte hindama või prognoosima erinevate osakondade, funktsioonide või allüksuste asjakohaste eesmärkide saavutamist.

Divisjoni tasandil hinnatakse müügimahtusid, tootlikkust, kasvu ja kontrollitud turuosa. Need näitajad muutuvad filiaalide töö käigus ja peegeldavad filiaalide juhtide käitumist.

Funktsionaalsel tasandil hinnatakse ka asjakohaste eesmärkide saavutamise astet. Funktsionaalsete tulemuste abil saab arendada ettevõtte eristavaid eeliseid ning need on ka võimsad meetodid töötajate käitumise jälgimiseks.

Individuaalsetel tulemustel põhinev kontroll on levinud kõigil tasanditel – tippjuhid, müügiinimesed, tootmistöötajad jne. Kui aga tegevuste hindamisel on raskusi (näiteks teadus- ja arendustegevuse valdkonnas või meeskonnatöös), on see väga raske individuaalse soorituse hindamiseks.

Väljundikontrollide sobimatu kasutamine võib kaasa tuua negatiivseid tagajärgi organisatsiooni kõigil tasanditel.

Bürokraatlik kontroll on osakondade, funktsionaalsete organite ja töötajate käitumise kontrollimise direktiivne vorm, kusjuures neile on ette nähtud parimad viisid tulemuste saavutamiseks. Reeglid ja protseduurid on tegevusjuhised. Need näitavad, mida tuleks teha, ja seega annab standardkäitumine etteaimatava tulemuse ja prognoositava vastuse. Tavaliselt on need kasulikud rutiinsetes olukordades, kuid vastupidisel juhul on neid raske kasutada.

2. Kuidas jagunevad volitused jaotusstruktuuris juhtimistasandite vahel erinevate funktsioonide jaoks?

Volituste jaotamise vahend on delegeerimine.

Delegeerimine on ülesannete ja volituste üleandmine isikule, kes vastutab nende täitmise eest.

Delegeerimine peab hõlmama ka volituste üleandmist.

Volitused – õigus kasutada organisatsiooni ressursse (tööjõudu, informatsiooni, rahalisi jne) ning suunata töötajate jõupingutusi teatud ülesannete täitmiseks. Volitused on delegeeritud sellele ametikohale, mitte sellele, kes sellel hetkel töötab. Nagu öeldakse: "Au antakse vormiriietusele, mitte mehele."

Organisatsioonidel on lineaarsed ja personali (personali) volitused.

· Lineaarne volitus antakse ülemuselt otse alluvale ja seejärel teistele alluvatele. Liinivolituste delegeerimine loob juhtimistasandite hierarhia.

· Personali aparatuur. Arvatakse, et peakorteri mõistet kasutati esmakordselt A. Makedoonia (336-323 eKr) sõjaväes. Raskused lahingu ajal inimeste juhtimisel ja samal ajal lahingustrateegia väljatöötamisel. Kahte tüüpi sõjaväespetsialistide esilekerkimine - plaane koostavad ohvitserid (staabiohvitserid) ja lahingus sõdureid juhendavad ohvitserid (lahinguohvitserid). Vältimaks sõdurite kahekordset allutamist, võeti kaadriohvitseridelt meeste käsutamise volitused. Sajandi alguses kandus personaliorganisatsiooni idee ärisfääri (peakorteri juhtimisstruktuurid). Tehnoloogia arenedes ja väliskeskkonna keerukamaks muutudes oli vaja oluliselt laiendada personali funktsioone, mis tõi kaasa eri tüüpi peakorterite ja personalivolituste variantide tekkimise.

3. Kuidas vastuvõetud otsuse täitmist jälgitakse ja milliseid tegevusi selle tulemuste põhjal ette võetakse?

Kontrolli teostatakse ettevõttes mitmel viisil, millest üks tõhusamaid on infotehnoloogia, sh andmebaaside kasutamine. Haldur saab teavet, aruandeid ja jälgib andmebaasi uuendusi.

Otsuse täitmise staadiumis rakendatakse abinõusid otsuse konkretiseerimiseks ja täitjate tähelepanu juhtimiseks, jälgitakse selle täitmise edenemist, tehakse vajalikud kohandused, otsuse täitmisest saadakse tulemus. hinnatakse. Igal juhtimisotsusel on oma konkreetne tulemus, seetõttu on juhtimistegevuse eesmärgiks leida sellised vormid, meetodid, vahendid ja vahendid, mis konkreetsetes tingimustes ja oludes aitaksid saavutada optimaalse tulemuse.

Teostatakse operatiivkontroll lahenduse juurutamise üle, lahenduse juurutusest kõrvalekallete kõrvaldamine, vajadusel juurutatud lahenduses kohanduste tegemine ning juurutatud lahenduse tulemuste analüüs.

Kontroll on ettevõtte juhtimistegevuse liik, mis võimaldab probleemide õigeaegset tuvastamist, meetmete väljatöötamist ja rakendamist töö edenemise ja sisu kohandamiseks organisatsioonis kuni hetkeni, mil probleemid omandavad kriisi märke.

Samal ajal võimaldab kontroll tuvastada, toetada ja levitada ettevõtte positiivseid arenguid, algatusi ja kõige tõhusamaid tegevusvaldkondi.

Kontrolli põhieesmärk: soodustada tehtud töö tegelike ja kavandatud tulemuste lähendamist, s.t tagada ettevõtte ees seisvate ülesannete täitmine (eesmärkide saavutamine).

Kontrollige, kuidas juhtimistegevused peavad vastama järgmistele nõuetele:

· olema kõikehõlmav ja objektiivne, s.t keskendunud saavutatud parameetrite adekvaatsele kajastamisele seoses püstitatud eesmärkide ja valitud strateegiatega;

· keskenduda lõpptulemustele; selles kontekstis nähakse kontrolli kui vahendit eesmärkide saavutamiseks;

· peab olema pidev, korrapärane ja vältimatu;

· vastama kontrollitava töö sisule;

· kontrollida mitte ainult tööde kvantiteeti ja ajastust, vaid ka kvaliteeti;

· olema arusaadav neile, keda kontrollitakse ja testitakse;

· olla õigeaegne, et oleks võimalik sekkuda käimasolevate protsesside korrigeerimisse;

· olema ökonoomne, s.t täitma nõuet: tõrjekulud ei saa olla suuremad kui kontrolliprotsessis saavutatud tulemused;

· peab olema kehtiv, s.t mitte piirduma kontrolliobjekti tegeliku seisukorra tuvastamisega, vaid kaasnema ka vastavate otsustega.

Kriitiliste kontrollpunktide tüübid:

füüsilised standardid

· hinnastandardid

kapitali standardid

sissetulekustandardid

· tarkvara standardid

· raskesti mõistetavad standardid

eesmärgid kui standardid

· strateegilised plaanid kui strateegilise kontrolli kontrollpunktid

4. Millised on peamised tegurid, mis määravad stiimulite tõhususe?

Kõige olulisemad stiimuli tõhususe tegurid:

1. Juhtide teadmised töötajate vajadustest, huvidest ja vajadustest.

2. Õiglase, otsese seose loomine tulemuste ja tasu vahel.

3. Preemia kohesus.

4. Ootuste rahuldamise määr.

5. Milliseid rolle on töörühma liikmetel soovitav täita, et tulemuslikkust parandada?

Roll on eeldatavate käitumismustrite (skeemide) kogum, mis omistatakse kellelegi, kes on teatud ühiskonnaüksuses teatud positsioonil. Inimesed võivad mängida mitut rolli, valides need sõltuvalt rühmast, kuhu nad sel hetkel kuuluvad. Näiteks üritavad töötajad organisatsioonis viibides kindlaks teha, millist käitumist neilt selles ettevõttes oodatakse. Nad uurivad oma ametijuhendeid, lükkavad ülemustelt juhiseid edasi ja jälgivad, kuidas teised töötajad käituvad. Inimene, kes "lahkub" oodatud rollist, satub määratletud rollikonflikti. Tuleb märkida, et organisatsioonide töötajad puutuvad üsna sageli kokku rollikonfliktidega. Näiteks eeldab krediidiosakonna juhataja, et tema krediidianalüütikud töötlevad nädalas minimaalselt 30 avaldust, kuid töörühm sunnib oma liikmeid piirama nende avaldust 20 taotluseni nädalas; siis on kõigil tööd ja kedagi ei vabastata. Noore ülikooliprofessori kolleegid nõuavad, et ta annaks neile vähem häid hindeid, sest nad tahavad säilitada osakonna mainet, kuna neil on väga ranged standardid, kuid üliõpilased tahavad, et professor annaks neile kõige rohkem häid hindeid, sest nad tahavad saada võimalikult kõrget GPA-d. Olukorras, kus noor õpetaja püüab siiralt nii kolleegide kui ka õpilaste ootusi rahuldada, satub ta rollikonflikti.

6. Miks on organisatsioonis sotsiaalpsühholoogilist teavet vaja ja millised on selle hankimise võimalused?

Sotsiaalpsühholoogilise teabe roll ettevõttes on väga suur. See võimaldab tuvastada töötajate tegelikku suhtumist ettevõtte töö teatud aspektidesse, saada ettekujutuse töötajate "tulemusest" ja ennetada soovimatuid juhtumeid.

Sotsiaalpsühholoogias empiiriliste andmete kogumiseks kasutatavad meetodid on teatud määral interdistsiplinaarsed ja neid kasutatakse mitte ainult sotsiaalpsühholoogias, vaid ka teistes teadustes, näiteks sotsioloogias, psühholoogias ja pedagoogikas. Kogu meetodite komplekti võib jagada kahte suurde rühma: uurimismeetodid ja mõjutamismeetodid. Viimased kuuluvad sotsiaalpsühholoogia spetsiifilisse valdkonda, nn mõjupsühholoogiasse. Uurimismeetodid erinevad omakorda teabe kogumise meetodite ja selle töötlemise meetodite poolest.

Sotsiaalpsühholoogilisi uurimismeetodeid on palju teisigi klassifikatsioone. Näiteks on kolm meetodite rühma:

1) empiirilise uurimistöö meetodid;

2) modelleerimismeetodid;

3) juhtimine ja kasvatusmeetodid.

Teabe kogumise meetodite hulka kuuluvad: vaatlus, dokumentide uurimine (eelkõige sisuanalüüs), mitmesugused küsitlused (ankeedid, intervjuud), mitmesugused testid (sealhulgas levinum sotsiomeetriline test) ja lõpuks eksperiment (mõlemad). laboratoorsed ja looduslikud). Enamasti on need meetodid identsed sotsioloogias ja psühholoogias kasutatavatega.

Vaatlus on sotsiaalpsühholoogia vanim meetod ning see on nähtuste tahtlik, süstemaatiline ja eesmärgipärane tajumine, et uurida nende konkreetseid muutusi teatud tingimustes ja leida nendele nähtustele, mida otseselt ei anta, tähendus. Avatud käitumise ja indiviidide tegevuse kohta andmete saamise puhul on väga oluline roll vaatlusmeetodil. Peamine probleem, mis vaatlusmeetodi rakendamisel tekib, on see, kuidas tagada teatud tunnuste klasside fikseerimine nii, et vaatlusprotokolli “lugemine” oleks teisele uurijale arusaadav ja tõlgendatav hüpoteesi vormis.

Dokumentide uurimine on väga oluline, kuna selle meetodi abil on võimalik analüüsida inimtegevuse saadusi. Eriline probleem kerkib siin esile seoses sellega, et dokumendi-uurija tõlgendab ehk inimest, kellel on talle omased individuaalsed psühholoogilised omadused. Dokumendi uurimisel on kõige olulisem roll näiteks oskusel tekstist aru saada.

"Subjektiivsuse" ületamiseks uurija dokumenditõlgenduses võetakse kasutusele spetsiaalne tehnika, mida nimetatakse "sisuanalüüsiks" (sõna-sõnalt: "sisuanalüüs"). See on spetsiaalne, enam-vähem formaliseeritud dokumendianalüüsi meetod, kui tekstis tuvastatakse erilised "ühikud" ja seejärel arvutatakse nende kasutamise sagedus. Kontentanalüüsi meetodit on mõttekas kasutada vaid juhtudel, kui uurijal on tegemist suure infohulgaga, mistõttu on vaja analüüsida arvukaid tekste.

Küsitlus on meetod, mille käigus inimene vastab mitmele talle esitatud küsimustele. Arvukatest küsitluste tüüpidest on sotsiaalpsühholoogias (eriti suurte rühmade uuringutes) levinuim intervjueerimine ja küsimustikud.

Ankeetküsitlusmeetod on kirjalik küsitlus, milles uurija ja vajaliku info allikaks oleva vastaja vahelist suhtlust vahendab küsimustik.

Intervjueerimine on teabe kogumise meetod, mis hõlmab uurija suulist pöördumist teatud inimeste populatsiooni poole küsimustega, mille sisu esindab uuritavat probleemi. Intervjuu käigus selguvad kõik sotsiaalpsühholoogias kirjeldatud viisid, kuidas üks inimene teist mõjutab, kehtivad kõik inimeste üksteise tajumise seadused ja suhtlusnormid.

Peamised metoodilised probleemid, mis nende meetodite kasutamisel tekivad, peituvad küsimustiku ülesehituses. Esimene nõue on siin selle ülesehituse loogika, mis tagab, et küsimustik annab täpselt hüpoteesiga nõutava teabe ja see teave on võimalikult usaldusväärne.

Test on eriliik test, mille käigus katsealune täidab kas spetsiaalselt koostatud ülesande või vastab küsimustele, mis erinevad ankeetide või intervjuude küsimustest. Testide küsimused on oma olemuselt kaudsed. Testid ei ole spetsiifiline sotsiaalpsühholoogiline meetod, neid kasutatakse laialdaselt erinevates psühholoogia valdkondades. Kui räägitakse testide kasutamisest sotsiaalpsühholoogias, siis peetakse enamasti silmas isiksuseteste, harvemini grupiteste. Rühma diagnoosimiseks olulisi analüüse pole palju. Näitena võib tuua laialdaselt kasutatava sotsiomeetrilise testi, millest tuleb eriti juttu väikerühma käsitlevas osas.

Selle meetodi kasutamisel sotsiaalpsühholoogilistes uuringutes pole erilist spetsiifilisust: ka siin kehtivad kõik üldpsühholoogias aktsepteeritud testide kasutamise metoodilised standardid.

Eksperiment on üks peamisi sotsiaalpsühholoogia uurimismeetodeid. Eksperimendi eripära seisneb selles, et sellega luuakse eesmärgipäraselt ja läbimõeldult kunstlik olukord, kus uuritav omadus tuuakse esile, avaldub ja hinnatakse kõige paremini. Teisisõnu loob katse igapäevaste protsesside imitatsiooni. Muutes ühte või kahte tegurit – mida nimetatakse sõltumatuteks muutujateks – avastab eksperimenteerija, kuidas nende muutmine inimesi mõjutab. Eksperimentaalse meetodi võimaluste ja piirangute ümber käiv vaidlus selles vallas on praegu üks tulisemaid vaidlusi metodoloogiliste küsimuste üle.

7. Millised omadused eristavad kõrgekvaliteedilise juhtimisega organisatsioone?

Need märgid on peamiselt järgmised:

Kaasaegne materiaal-tehniline baas;

Kaubanduskompleks asub ostjatele kõige mugavamas kohas Boroki küla tavapärases keskuses. Kaubanduskompleks ei teeninda mitte ainult Boroki elanikke, vaid ka lähedalasuvate külade elanikke, seega on selle positsioon enamiku piirkonna elanike jaoks väga oluline. Positiivne on see, et see piirkonna peamine kaubandushoone asub küla keskuses, kus elab 2100 elanikku, kellest enamik on kaupluse püsikliendid ning keskmine vahemaa, mida kliendid peavad läbima, on suhteliselt väike. Samas tuleb mõnel elanikul Boroki küla laialivalgumise ja osade selle osade kauguse tõttu vajalike kaupade ostmiseks siiski päris pikki vahemaid (kuni 2-3 kilomeetrit) läbida. See tekitab ostjatele mõningaid raskusi ja võib-olla vähendab Boroki kaubanduskompleksi potentsiaalset jaemüügikäivet: sellises olukorras on mõnel ostjal mugav aeg-ajalt kaupa osta Nekouzi rajooni keskusest või linnadest. Selles mõttes nähakse miinuseks seda, et Boroki küla eri paigus asuvad Boroki küla eri osades väikesed filiaalid-poed, mis tagaksid klientidele suurima mugavuse.

Probleem: kõrged hinnad võrreldes teiste kaubandusorganisatsioonidega. Kõrged hinnad ei tõsta, vaid pigem vähendavad kaupluse tulusid, kuna tarbija sooritab sagedamini oste teistes kauplustes ning ostab kalleid kaupu teistest linnadest või tellib interneti kaudu.

Probleemi lahendus: Lahendus taandub kahele asjale.

1) Logistikaspetsialisti ja turundusspetsialisti ametikohtade määramine.

Logistikaspetsialist korraldab teabe kaupade ja toodete kaupa. Turundaja kujundab turunduspoliitika, mille eesmärk on uurida nõudlust ja teavitada elanikkonda parimatest toodetest, mille järele on hetkel nõudlus ja mis pole konkurentidelt saadaval.

2) Vahendajatest mööda minnes võimaluste leidmine otse tootjatega lepingute sõlmimiseks.

Kõik see peaks aitama kaasa sellele, et hinnad ei oleks konkurentide omadest kõrgemad või veidi kõrgemad, aga ka teenuse kvaliteet.

Kirjandus

Garaštšenko O. Juhtimisarvestuse korraldus // Epigraaf. 2005–№2.

Gertšikova. M.: 1995.

Golubkov. M.: 1993.

Simulatsioonisüsteemid majandusotsuste tegemiseks./ Toim. , . – M.: Nauka, 1989.

Rahvusvaheline juhtimine. Õpik ülikoolidele / Toim. , . – Peterburi: Peter Publishing House, 2000. – 624 lk, ill.

Tevjaševi analüüs. - Harkiv.

Ettevõtte juhtimise käigus tekib palju olukordi ja ebakindlust, mida juhtimissüsteem ette ei näe. Kõikide kõrvalekallete kõrvaldamiseks kavandatud eesmärkidest ja kavandatud näitajate saavutamiseks rakendatakse kontrollifunktsiooni. Vaja on kontrolli. Juhid hakkavad kontrollifunktsiooni teostama sellest hetkest, kui nad sõnastavad eesmärgid ja loovad organisatsiooni.

Juhtimiskontroll on üks juhtimisfunktsioone, ilma milleta ei saa täielikult realiseerida kõiki teisi juhtimisfunktsioone: planeerimine, organiseerimine, koordineerimine ja motiveerimine. Seega tuleb planeerimisel pidevalt arvestada ettevõtete toimimise ja arengu tegelike võimalustega ning muutuvate tingimustega.

Kontroll on loodud tagama tegeliku olukorra korrektset hindamist ja seeläbi looma eeldused nii üksikute osakondade kui ka kogu ettevõtte planeeritavates arengunäitajates korrigeerimiste tegemiseks.

Kontroll on osa juhtimistegevusest, s.t. juhi ülesanne hinnata vastavust ja avastada mittevastavust vaatluse ja asjakohaste mõõtmiste, katsete või ülevaatuste põhjal tehtud otsusega.

Kontrolli vajadus on tingitud järgmistest asjaoludest:

• vigade ja probleemide ennetamine organisatsiooni juhtimisel tekkivad probleemid. Kui neid õigel ajal ei parandata, ilmnevad vead tulevaste keskkonnatingimuste ja inimkäitumise hindamisel. Kontrollifunktsioon on juhtimisomadus, mis võimaldab tuvastada probleeme ja kohandada organisatsiooni tegevust enne, kui need probleemid arenevad kriisiolukorraks;
• edu säilitamine. Kontrolli positiivseks pooleks on organisatsiooni tegevuses kõige eduka toetamine. Määrates kindlaks organisatsiooni õnnestumised ja ebaõnnestumised ning nende põhjused, suudavad juhid kiiresti kohandada organisatsiooni väliskeskkonna dünaamiliste tingimustega ning tagada seeläbi kiireima edasimineku tempo organisatsiooni põhieesmärkide suunas;
• Nendele muutustele adekvaatseks reageerimiseks peavad organisatsioonid mõju hindamise mehhanism need muudatused juhtobjektis.

Kõige üldisemas plaanis juhtimist võib vaadelda kui mõõtmisprotsessi (võrdlused )tegelikud saavutatud tulemused võrreldes kavandatud tulemustega. Sel juhul on kaks võimalust: kokkusattumus või kokkusobimatu tegelikud tulemused võrreldes planeeritud. Esimesel juhul vastab töö plaanile või muudele selle teostamise nõuetele. Teine nõuab otsuse langetamist parandusvajaduse kohta.

Juhtimispraktikas mitmesugused kontrolli tüübid. Põhimõtteliselt saab need jagada neli rühma:

• 1) teostamise aja järgi;
• 2) katvuse aste;
• 3) ajastus;
• 4) teostuse vorm.

Mõelgem esimene rühm (rakendamise aja järgi), sisaldab see: esialgset, praegust ja lõplikku kontrolli.

Eelkontroll peab tagama kehtestatud nõuete, reeglite, protseduuride ja standardite praktikas rakendamise. Näiteks materiaalsete ressursside eelkontroll on suunatud eelkõige sellele, et ostetud materjalid või kaubad vastaksid kehtestatud standarditele. Tööjõuressursside osas hõlmab see kontroll töötajate hoolikat valikut nende palkamisel, võttes arvesse töökoha nõudeid ning nende äri- ja isikuomadusi. Seoses rahaliste vahenditega toimub eelkontroll peamiselt eeleelarvete abil, millest tuleb juttu allpool.

Praegune juhtimine teostatakse vahetult töö käigus. Sellist kontrolli viib tavaliselt läbi juht ise, kontrollides oma alluvate tööd. Voolu juhtimine juhtimissüsteemis põhineb tagasisidel.

Lõplik kontroll teostatakse tavaliselt siis, kui töö on juba tehtud ja saadud tulemusi saab võrrelda etteantutega. Loomulikult tehakse lõppkontroll liiga hilja, et reageerida töö käigus tekkivatele probleemidele. Siiski võimaldab see esiteks tulevikus sarnaste tööde tegemisel (või planeerimisel) nende probleemidega arvestada ja teiseks töötajaid saavutatud tulemuste eest premeerida.

Järelevalve käigus on äärmiselt oluline õigesti valida kontrollitavate parameetrite loend ning kehtestada alluvate poolt tajutavad ülesanded ja kriteeriumid nende rakendamiseks.

Teise rühma juurde (leviala järgi) hõlmavad järgmist tüüpi juhtimist: üldine (täielik, pidev) ja valikuline.

Üldine kontroll hõlmab tootmise ja majandustegevuse, sotsiaal-majandusliku protsessi täielikku uurimist.

Valikuline juhtimine on saanud kõige laialdasema arengu tehnoloogiliste protsesside järgimise kontrollimisel, eelkõige suurte osade partiide valmistamisel ja masstootmisel. Selle korraldamisel kasutatakse aktiivselt statistilise kvaliteedikontrolli meetodeid. Selle meetodi olemus seisneb selles, et partiist valitud tootenäidiseid testitakse erilisel viisil ning järeldused tehakse kogu partii kohta.

Kolmas rühm (vastavalt ajastusele) hõlmab järgmisi kontrolli liike: süstemaatiline, perioodiline, ühekordne.

Süstemaatiline kontroll korraldatud seoses ettevõtte olulisemate, kriitiliste tootmis- ja majandustegevuse objektidega. See viiakse läbi eelnevalt kindlaksmääratud viisil. Veelgi enam, kontrollide ajastus sõltub otseselt protsessi olulisusest.

Tavalises, igapäevases tootmis- ja majandustegevuses kasutatakse neid peamiselt perioodilised kontrollivormid: tootmise edenemise, laos olevate materjalide ja tööle minevate töötajate kontrollimine. Sellesse rühma kuulub ka statistiline aruandlus.

Juhtimises kuulub eriline koht ühekordne kontroll. Reeglina viivad seda läbi spetsialiseerunud funktsionaalsed organid ja selle eesmärk on iga üksiku aspekti või kogu tootmis- ja majandustegevuse terviklik audit.

Neljandas rühmas (rakendamise vormi järgi) eristavad juhtimiseksperdid kolme tüüpi kontrolli: finants-, haldus- ja tehniline kontroll.

Finantskontroll teostatakse, hankides igalt äriüksuselt finantsaruanded olulisemate majandusnäitajate kohta. Samas on fookuses sellised näitajad nagu kasumi tase, tootmiskulud ja nende seos netokäibega, kapitaliinvesteeringute efektiivsus, omavahendite tagamine, finantsseisund jne.

Halduskontroll viiakse läbi majandustulemuste vastavuse tagamiseks jooksvas eelarves planeeritud näitajatele: võrreldakse tegeliku ja planeeritud müügimahtu; analüüsitakse muutusi ettevõtte turuosa osas - nii üldiselt kui ka üksikute toodete ja turusegmentide lõikes ning tellimuste portfelli seisu. Samas on halduskontroll suunatud strateegiliste probleemide lahendamisele ja kavandatud eesmärkide saavutamisele olemasolevate ressursside efektiivseima kasutamise kaudu ning on tihedalt seotud pikaajalise planeerimisega.

Tehniline kontroll kasutatakse tootmisparameetrite kontrollimiseks. See on vajalik tehniliste probleemide õigeaegseks kõrvaldamiseks ja seadmete seisukorra kontrollimiseks.

Juhtimisprotsess sisaldab neli omavahel seotud etappi:

• 1) kontrollieesmärkide püstitamine - standardite ja kriteeriumide väljatöötamine;
• 2) vaatluste läbiviimine ja tegelike töötulemuste mõõtmine;
• 3) tegelike tulemuste võrdlemine kavandatutega;
• 4) juhtkonna tegevused oluliste kõrvalekallete korrigeerimiseks kavandatud standarditest.

Konkreetsete kontrollieesmärkide määratlemine(Esimene samm) on nõuete, standardite kehtestamine, mille lähendamisastet saab mõõta. Kontrollimenetluse esimene etapp näitab, kui tihedalt on kontrolli ja planeerimise funktsioonid ühendatud.

Standardid – need on konkreetsed eesmärgid, mille poole liikumist saab muuta. Standard on parameeter (nõue), millele miski peab vastama, vastama oma omadustele, omadustele, omadustele. Kontrollistandardeid saab spetsiaalselt välja töötada, kuid sageli võetakse kontrolli teostamiseks planeeritud või tehnoloogilised näitajad.

Vaatluste ja mõõtmiste läbiviimine - teine ​​etapp kontrolliprotsess.

Et teha kindlaks, kui tõhusalt tööd tegelikult tehakse, peab juhil olema täielik teave tööprotsessi kohta. Seetõttu on kontrolliprotsessi teises etapis vaja läbi viia vaatlusi ja mõõta tegelikke näitajaid. Tegelike tulemusnäitajate mõõtmiseks kasutavad juhid tavaliselt järgmist. teabeallikad: isiklikud tähelepanekud, aruanded (suulised, statistilised, kirjalikud).

Töö tegeliku edenemise kohta usaldusväärse teabe saamiseks saavad juhid kasutada isiklik tähelepanek , määrab iseseisvalt tulemusnäitajad ja selle tulemusel on teave teiste poolt "ei filtreeritud". Selline lähenemine annab laia andmekatte, kuna on võimalik jälgida nii esmaseid kui ka teisejärgulisi töötegevusi. Juht oskab tuvastada tegelikke puudujääke töötajate igapäevases tegevuses, hinnata nende näoilmeid ja teha järeldusi alluva toonist, s.t. kasutada oma tähelepanekutest saadud teavet. Kahjuks kritiseeritakse sageli isikliku vaatluse objektiivsust – siin domineerib subjektiivsuse faktor. Mida üks juht näeb, ei pruugi teine ​​seda märgata. Lisaks nõuab isiklik vaatlemine märkimisväärset ajainvesteeringut ja lõpuks on see meetod moraalsest ja eetilisest seisukohast mõnevõrra küsitav, kuna töötajad võivad juhi avatud vaatlust tõlgendada kui märki ebakindlusest või usaldamatusest nende suhtes.

Arvutitehnoloogia laialdane kasutamine organisatsioonides on viinud selleni, et juhid on üha enam toetunud statistiline (kontrollruumid ) aruanded. Tuleb meeles pidada, et see mehhanism ei piirdu ainult arvutatud andmete kasutamisega. See sisaldab ka graafikuid, histogramme ja arvukalt visuaalseid olukordi erinevates vormides, mida juhid kasutavad töö edenemise hindamiseks. Kuigi statistika on väga visuaalne ja tõhus üksikute vaatluselementide vaheliste seoste tuvastamisel, annab see töötajate tegevuse kohta piiratud teavet. Fakt on see, et statistika salvestab ainult mõned põhipunktid, mida saab kvantitatiivselt mõõta, ja sageli ignoreeritakse teisi.

Infot kogutakse ka kasutades suulised ettekanded – teave, mis on saadud alluvatega suhtlemisel: konverentside, koosolekute, isiklike läbirääkimiste või telefonikõnede ajal. Selle tulemuslikkuse hindamise meetodi eelised ja puudused on samad, mis isiklikul vaatlusel. Lisaks annab see meetod võimaluse tagasisideks ning võimaldab ära kasutada keelelist väljendusrikkust ja vokaalset intonatsiooni. Ajalooliselt on suuliste aruannete üks peamisi puudusi olnud hilisemaks kasutamiseks vajaliku teabe dokumenteerimise puudumine. Tänaseks on aga selle valdkonna võimalused nii palju kasvanud, et suulisi aruandeid saab salvestada heli- ja videosalvestusvahendite abil, nende sisu täpselt kujutades.

Selle põhjal saab määrata ka töötajate tegelikku töötulemust kirjalikud aruanded. Nagu statistilised aruanded, on need vähem vahetud. Sellised aruanded on tavaliselt läbimõeldumad kui suulised aruanded ja neid on lihtsam salvestada.

Täieliku ja usaldusväärse teabe saamiseks peaksid juhid kasutama kõiki nelja kirjeldatud allikat.

Saavutatud tulemuste võrdlemine kehtestatud standarditega on kontrolliprotsessi kolmas etapp.

Kontrolliprotsessi kolmandas etapis peab juht kindlaks tegema, kui hästi saavutatud tulemused vastavad tema ootustele. Samal ajal on oluline mõista, kui aktsepteeritavad või suhteliselt ohutud on tuvastatud kõrvalekalded standarditest.

Selles kontrollimenetluse etapis antakse hinnang, mis on aluseks meetmete algatamise otsuse tegemisel. Selles kontrollietapis läbiviidavad tegevused on sageli kogu kontrollisüsteemi kõige nähtavam osa. See tegevus seisneb kõrvalekallete ulatuse määramises, tulemuste mõõtmises, teabe edastamises ja selle hindamises.

Juhtkonna komplektid lubatud kõrvalekallete skaala, mille piires saadud tulemuste kõrvalekalle kavandatust ei tohiks häiret tekitada. Lubatud kõrvalekallete ulatuse kindlaksmääramine on põhimõtteliselt oluline küsimus. Kui skaala võetakse liiga suureks, võivad tekkida võivad probleemid saada ähvardavad piirjooned. Kuid kui skaala võetakse liiga väikeseks, reageerib organisatsioon väga väikestele kõrvalekalletele, mis on väga raiskav ja aeganõudev. Oluline probleem kontrolliprotsessis on kriitiliste punktide valik. Kontroll peab hõlmama kõiki organisatsiooni toimimise aspekte ja lülisid. See aga ei nõua iga töötaja kontrollimist. Kontrollida on vaja ainult punkte, mis väärivad erilist tähelepanu. Juhtimise kunst seisneb oskuses valida sellised kriitilised punktid. Saame soovitada järgmist meetod definitsiooni järgi andmeid kriitilised punktid. Tehnika pakub vastuseid järgmistele küsimustele.

• 1. Millised on parimad meetodid suuremate kõrvalekallete hindamiseks?
• 2. Milliste andmete puhul on teabe kogumine majanduslikult otstarbekas?
• 3. Millised näitajad kajastavad kõige paremini konkreetse osakonna eesmärke?
• 4. Kas saame oma märkide põhjal kõige täpsemalt kindlaks teha, et neid eesmärke ei täideta?
• 5. Kuidas saadakse teavet selle kohta, kes vastutab sõiduki või muude probleemide eest?

See tõstatab küsimuse kontrolliinfo kvaliteedist. Kontrollimine teabe kasulikkus, Arvestada tuleb mõne asjaga.

Esiteks, teave peaks sisaldama andmeid kõigi juhtimisparameetrite, standardite tegeliku olukorra ja nende kahe väärtuse erinevuse kohta, mille järgi tegelikult hinnatakse kontrollitud protsessi.

Teiseks erinevad juhtimistasandid peaksid saama võrreldavat teavet, kuid mitte sama detailsust: mida madalam on juhtimistase, seda üksikasjalikum teave peaks olema.

Kolmandaks kehtiv on nõutav, st. usaldusväärset teavet. Otsustaja peab olema kindel, et infot, mille alusel otsus tehakse, ei moonutata.

Neljandaks, Tuleb kindlaks määrata ajaintervallid, mille jooksul teavet saadakse, ja neist tuleb rangelt kinni pidada.

Mõõtmistulemused

Tulemuste mõõtmine, et teha kindlaks, kui hästi kehtestatud standardid on täidetud, on kontrolli kõige keerulisem ja kulukaim element. Et mõõtmissüsteem oleks tõhus, peab see vastama jälgitava tegevuse tüübile. Kõigepealt peate valima mõõtühiku ja selle, mida saab teisendada ühikuteks, milles standard on väljendatud.

Teabe edastamine ja levitamine

Teabe levitamine mängib tõhusa kontrolli tagamisel võtmerolli. Kontrollisüsteemi efektiivseks toimimiseks on vaja organisatsiooni asjaomaste töötajate tähelepanu juhtida nii kehtestatud standarditele kui ka saavutatud tulemustele. Selline teave peab olema täpne, saabuma õigeaegselt ning olema edastatud vastava valdkonna eest vastutavatele töötajatele vormis, mis võimaldab hõlpsasti teha vajalikke otsuseid ja toiminguid. Samuti on soovitatav olla täiesti kindel, et töötajad saavad kehtestatud standarditest hästi aru. See tähendab, et nende vahel, kes neid ellu viima peavad, peab olema tõhus suhtlus.

Tulemusteabe hindamine

Võrdlusfaasi viimane etapp on saadud tulemuste kohta teabe hindamine. Juht peab otsustama, millist teavet saadakse ja kas see on oluline. Oluline teave on teave, mis kirjeldab uuritavat nähtust adekvaatselt ja on õige otsuse tegemiseks hädavajalik.

Hälvete vahemik on vastuvõetavad parameetrid tegelike tulemusnäitajate ning kavandatud standardite ja normide erinevuste korral. Kõrvalekaldeid väljaspool hälbevahemikku peetakse oluliseks ja nendega tuleb tegeleda. Seega peaksid juhid võrdlemise etapis tegelema eelkõige standardist kõrvalekaldumise trendide suuruse ja suunaga (joonis 3.8).

Tegevuse korrigeerimine - neljas etapp kontrolliprotsess.

Kontrolliprotsessi viimane etapp on tegevuste korrigeerimine lähtuvalt kontrolli tulemustest, s.o. määrus.

Kujutagem ette kontrolli viimast etappi.

Teatud ajahetkel koondatakse ressursid organisatsiooni tegevuse alustamiseks ja tegevuse tulemus on ette määratud. Standardid ja näitajad on kehtestatud. Esinejad asusid tööle.

Võite asuda tegevust analüüsima, s.t. kontrollitakse töö edenemist.

Juht peab valima ühe kolmest tegevusviisist: mitte midagi teha, kõrvalekalle kõrvaldada või standardit üle vaadata (tabel 3.8).

Riis. 3.8.

Tabel 3.8

Juhi võimalikud käitumisvalikud

Olukord			Tagajärjed
Ära tee midagi			Kontrollitulemused vastavad standarditele – ettevõtte jaoks on kõige vastuvõetavam reaktsioon kontrollitulemustele säilitada status quo , st. hetkeseisu salvestamine
Kõrvaldage kõrvalekalle			Töö käigus märgati kõrvalekaldeid etteantud standarditest. Soovitav oleks teha muudatusi kontrollobjekti tegevustes (töökorrektsioon).
		Kui tegelikust tööst kõrvalekaldumise põhjuseks oli tööoperatsioonide või -tegevuste ebapiisav sooritamine, peaks juht võtma parandusmeetmeid: muutma tasu jagamise strateegiat, struktuuri või praktikat, rakendama personalile täiendavaid koolitusprogramme, kujundama ümber tööülesandeid või asendama töötajaid. . Juht, kes otsustab võtta parandusmeetmeid, peab samuti otsustama, kas võtta koheseid või suuremaid parandusmeetmeid. Kohene parandustegevus hõlmab probleemi kõrvaldamist niipea, kui see ilmneb, töövoo taastamist normaalseks. Peamiste parandusmeetmete valikul tehakse esmalt kindlaks, mis põhjusel ja mil määral tegelikud näitajad kehtestatud standarditest ja normidest kõrvale kalduvad ning alles pärast seda võetakse kõrvalekalde allikale vastavad meetmed. Tõhusad juhid viivad alati läbi põhjaliku dispersioonanalüüsi ja kui see on majanduslikult põhjendatud, kulutavad aega, et parandada planeeritud normide ja tegelike tulemusnäitajate vahelisi olulisi lahknevusi.
Vaadake standard üle		Olukorra määrab asjaolu, et kontrolli käigus avastatakse, et välis- või sisekeskkonnas on toimunud radikaalsed muutused, mis muudavad püstitatud ülesanded võimatuks. Soovitav on kõrvaldada mitte kõik märgatavad kõrvalekalded standarditest. Mõnikord võivad standardid ise olla ebareaalsed, kuna need põhinevad plaanidel ja plaanid on vaid tulevikuprognoosid. Plaanide ülevaatamisel tuleb üle vaadata ka standardid.
	Näide. Kaubandusettevõttele tehti aastane käibekasv 23%. Kuna aga turg küllastub, efektiivne nõudlus väheneb ja konkurents tiheneb, võib selline kasv muutuda ebareaalseks. Seetõttu on vaja seda näitajat vähendada, s.o. muuta standardit. Mõnikord on kõrvalekalded tingitud sellest, et kavandatud standard või norm on ebareaalne; teisisõnu, eesmärk on kas saavutamatu või vastupidi liiga madal. Sellistel juhtudel nõuab korrigeerimist norm, mitte tööprotsess. Näide. Seda tüüpi normide ja standardite tõstmist leidub sageli spordis, kus sportlased tõstavad hooaja jooksul oma soorituseesmärke, kui saavutavad eesmärgid enne tähtaega.

Raskem ülesanne on standardite ja normide allapoole vaatamine. Kui töötaja või osakond jääb eesmärgi saavutamisel oluliselt alla ootustele, on tema loomulik reaktsioon suunata vastutus sellise kõrvalekaldumise eest kavandatud standardile või kehtestatud normile endale. Kui juhtkond usub, et standard on realistlik, peaks ta seda seisukohta toetama ja selgitama töötajatele ja juhtidele, et nende töötulemused tulevikus paranevad, ning seejärel võtma vajalikud parandusmeetmed.

Juhtimist nimetatakse mõnikord tagasisideks. Tagasiside– need on andmed saadud tulemuste kohta. Juhtimisobjekti mõjutades saadakse info uue oleku kohta. Selle info põhjal tehakse uusi otsuseid ja rakendatakse mõjutusi. Tagasiside näiteks on alluva aruanne juhile tema töötulemuste kohta. Juht tuvastab alluva vead ja valearvestused ning parandab tema tegevust negatiivse olukorra parandamiseks. Tagasisidesüsteem võimaldab juhil tuvastada ettenägematud probleemid ja kohandada oma käitumist nii, et vältida kõrvalekaldeid organisatsiooni töös kõige tõhusamalt teelt oma eesmärkide poole.

Kõik tagasisidesüsteemid sisaldavad samu põhielemente ja toimivad samadel põhimõtetel. Need süsteemid Esiteks, omama eesmärke; Teiseks kasutada väliseid ressursse; Kolmandaks, teisendada väliseid ressursse sisekasutuseks; neljandaks, jälgida olulisi kõrvalekaldeid kavandatud eesmärkidest; viiendaks, parandage need kõrvalekalded, et tagada eesmärkide saavutamine. Mõned organisatsioonid on loonud terved kontrollisüsteemid, mille ülesandeks on tagada planeeritud tulemusnäitajate saavutamine. See tähendab, et kontrollisüsteem annab tagasisidet esialgsete plaanidega määratud ootuste ja organisatsiooni tegeliku toimimise vahel.

Iga juht täidab kontrollifunktsiooni. Kontrolli objektiks võivad olla eelkõige ametnikud, organisatsioonis toimuvad protsessid, aga ka organisatsioon tervikuna.

Näiteks tootmiskontrolli teemaks on toodete kogus ja kvaliteet, vastavus tehnoloogiale ning tööde teostamise tähtajad. Ettevõtte rahaasjade eest vastutavad juhid kontrollivad selle tulusid ja kulusid ning võrdlevad tegelikult saadud kasumi suurust oodatavaga. Personalijuhti huvitab kõik inimestega seonduv: kas esineb hilinemisi, töölt puudumisi ja muid distsipliinirikkumisi, milline töö nõuab lisapersonali, kas töötajad on oma positsiooniga ettevõttes rahul. Seega on kontrolli subjektideks organisatsioonides juhid, kuid kontrolli subjektidena võivad tegutseda ka valitsusasutused.

Tuleb meeles pidada, et iga juht, olenemata ametiastmest, peab kontrollimist pidama oma töökohustuste lahutamatuks osaks. Planeerimise, organiseerimise ja motiveerimise funktsioone ei saa täita kontrollifunktsioonist eraldatult. Kõik need on üldise juhtimissüsteemi lahutamatu osa, mis viib organisatsiooni tulemusteni. Organisatsiooni tegevus peab tagama vajaliku tulemuse saavutamise, see kulgeb alati kontrollitud protsessina.

Sõna "kontroll" pärineb prantsuse sõnast "controle", mis tähendab sõna-sõnalt teise kande tegemist esimese kontrollimise eesmärgil. Seda sõna kasutati algselt peamiselt raamatupidamises. Akadeemik V.G. Afanasjev pidas kontrolli tööks, mille eesmärk on jälgida ja kontrollida objekti toimimise protsessi vastavust vastuvõetud juhtimisseadustele, plaanidele, normidele, standarditele, reeglitele, korraldustele.

Lima kontrolli juhtpõhimõtete deklaratsiooni kohaselt on "kontrolli korraldamine avalike vahendite haldamise oluline element, kuna selline juhtimine toob kaasa vastutuse ühiskonna ees."

Miks on kontroll vajalik? Juhtimispsühholoogi konsultant N.M. Vlasova usub, et:

1. Kontrolliga kaob ebakindlus. Ka kõige hoolikamalt koostatud plaanid ja programmid ei suuda kõike vajalikku katta.

2. Kontroll aitab kriisiolukordi ennetada.

3. Kontroll ei paljasta mitte ainult vigu, vaid ka õnnestumisi. See aitab kindlaks teha, millised tegevusvaldkonnad on kõige tõhusamad.

Soome teadlased sõnastasid kontrolli eesmärgi järgmiselt:

• saavutatud sooritustulemuste avaldus ja hinnang ning vastavad järeldused;
• tulemustulemuste saavutamisele kaasa aidanud inimeste väljaselgitamine ja hindamine, mille tulemuste saamine on seotud kontaktide hoidmise ja arenguga, ning vastavad järeldused;
• otsustes ja tegevuskavades sisalduvate meetmete rakendamise ja tulemuslikkuse väljaselgitamine ja hindamine;
• mitmepoolne avaldus ja hinnang olukorra juhtimise edukuse kohta, samuti vastavad järeldused;
• Tagasiside andmine hindamiseks, julgustamiseks ja teavitamiseks.

esiteks vajadus jälgida, mida töötajad teevad, mida ja kuidas nad teevad. Isegi väikeste vigade kumulatiivne mõju võib oluliselt vähendada organisatsiooni potentsiaali;

teiseks, pidevad muutused keskkonnas, millega organisatsioonid ja nende juhid kokku puutuvad, nõuavad asjakohast reageerimist;

kolmandaks äritegevusega tegelevate organisatsioonide töö üha keerulisemaks muutumine, mis on tingitud nende suuruse ja tootmismahtude kasvust. Tootmise kasvuga ei saa organisatsiooni kõigi ülesannete täitmise eest vastutavad juhid isiklikult jälgida igat tüüpi tegevusi, samuti turutingimuste muutusi ega lahendada isiklikult tekkivaid probleeme, mistõttu vajavad nad ametlikku kontrollisüsteemi.

Kontroll on organisatsiooni arendamise üks peamisi tööriistu. Juhtimises on ilma kontrollita juhtimisprotsessi rakendamine võimatu. Kontroll on juhtimise kohustuslik funktsioon, see on juhtimisprotsessi viimane etapp ning mängib lüli rolli kontrolli ja hallatavate süsteemide vahel (joonis 1).

Kontrolli eripäraks on selle kahekordne roll organisatsiooni juhtimisprotsessis. Kontrolli ja muude juhtimisprotsessi elementide sügava integreerimise tulemusena on praktikas võimatu määrata töötaja tegevuste ulatust nii, et see oleks seotud ainult ühe juhtimiselemendiga ilma selle suhte ja vastasmõjuta. koos kontrolliga.

Joonis 1. Funktsioonide interaktsioon juhtimisprotsessis

Iga juhtimisfunktsioon on tingimata integreeritud juhtimisfunktsiooniga. Seega, kui käsitleme teoreetiliselt iga etappi kui juhtimisprotsessi eraldiseisvat elementi, võime eeldada, et igas etapis on kontrollielement olemas.

Seega on kontrolli ulatus kõik organisatsiooni tegevuse komponendid, mis võivad mõjutada selle eesmärkide saavutamist.

Kirjandus:

1. Afanasjev, V.G. Tõhusus – teooria, metoodika, praktika. Sotsioloogiline uurimus. –1990.– Nr 4. – Lk 3-15.

2. Moskva Kontrolli- ja Raamatupidamiskoja ametlik veebisait / Lima kontrolli juhtpõhimõtete deklaratsioon. Vastu võetud Rahvusvahelise Kõrgeimate Kontrolliasutuste Organisatsiooni IX kongressil. Limas (Peruu Vabariik) 1977. aastal. - Juurdepääsurežiim: http://www.ksp.mos.ru/ru/

3.Vlasova, N.M. Juhiks olemise kunst: õppimine. toetust. – M.: Eelnev, 2009 – 456 lk.

4. Duncan, Jack W. Juhtimise põhiideed. Per. inglise keelest – M.: Delo, 1996. – 272 lk.

5. Berdaliev, K.B. Juhtimise alused. Õpik. - Almatõ: KazGAU, 1995. – 389 lk.